
Gerente Tambm   Gente

Andr B. Barcaui






Um Romance sobre Gerncia de Projetos





Para minha famlia, pelo suporte em todos os
momentos.
Em especial  D. Lcia, pelo eterno incentivo 
leitura e pelo carinho incondicional.
Para Carolina, por ser um presente dos cus, por sua
pacincia com seu pai e por me ensinar que a vida
no  to complicada quanto eu imagino.
Sem vocs, nada faria sentido...

Toda manh na frica, uma gazela acorda. Ela sabe 
que tem que correr mais rpido do que o mais rpido 
dos lees ou ser morta. Toda manh um leo tambm 
acorda. Ele sabe que tem que alcanar a gazela mais 
lenta ou morrer de fome. No importa se voc  um 
leo ou uma gazela. Quando o sol nasce,  melhor 
comear a correr.
(PROVRBIO AFRICANO)


Nota do Autor

Sou obrigado a confessar que, apesar de vido leitor, nunca 
dei muito valor a esta "nota do autor" nos livros. Isso porque 
sempre considerei que o que importava mesmo era o 
contedo do livro em si e no as consideraes que o 
prprio autor fazia sobre sua obra. Essas notas sempre me 
soaram de alguma forma narcisistas e ao mesmo tempo 
cansativas. Recusava-me a acreditar que qualquer espcie de 
emoo pudesse ser transmitida ao passar os olhos por esta 
pequena introduo. Qual no foi a minha surpresa ao me 
deparar preparando este pequeno prembulo que agora voc 
est lendo, e me surpreender, ao descobrir que, em uma 
obra de fico, esta  a nica hora em que o autor pode de 
fato falar direta e abertamente com seu leitor.
Pois aqui estou, quem diria, me explicando a voc, leitor, 
sobre como e por que preparei este pequeno romance. 
Tomei contato com projetos mais ou menos como o 
protagonista deste livro. No se trata de forma alguma de 
uma autobiografia, mas sou obrigado a revelar que muitos 
dos acontecimentos que vocs tomaro conhecimento, 
apesar de caricaturados, foram de alguma forma, vividos. 
Depois de algum tempo como gerente de projetos, comecei 
a dar consultoria e ministrar aulas nessa rea. Tive chance de 
ler vrios livros magnficos a respeito do tema e recomendar 
diversos deles para alunos e clientes. Mas sempre senti que 
existia uma lacuna a ser preenchida, j que a grande maioria 
desses livros ou  muito tcnico ou muito metodolgico. 
Existe o guia disso, o corpo de conhecimento daquilo, os 
famosos e pouco convidativos manuais e at mesmo livros 
de auto-ajuda, estilo: "Gerncia de Projetos: seus problemas 
acabaram...". Por favor no me entendam mal. No estou 
criticando nenhum desses autores. Muito pelo contrrio. So 
grandes gurus a quem respeito e muitas vezes recorro em 
meus estudos e tambm na vida profissional. So eles que 
tornaram possvel a vasta literatura que temos hoje 
disponvel na rea de gerncia de projetos. Um campo 
recente sob a tica de disciplina, mas muito antigo sob o 
ponto de vista de sua aplicao na histria da humanidade. 
Esses livros que estou apelidando de tcnicos so, sem 
dvida, fundamentais. Inclusive vrios de seus princpios 
esto abordados em partes deste livro que est em suas mos.
Alis, foi at bom mencionar isso porque  importante que 
vocs saibam que alguns dos autores que admiro tiveram seu 
pensamento de alguma forma sumarizado e contextualizado 
em situaes vividas pelos personagens no livro. So eles: 
Carl Pritchard, David Cleland, Domnico de Masi, Eliyahu 
Goldratt, Harry Beckwith, James Lewis, Jeremy Main, Jerry 
Wind, Patrick Lencioni, Scott Adams, Scott Thorpe, 
Spencer Johnson, Stanley Portny, Stephen Covey, Suzanne 
Skiffington, Thomas Friedman, Vijay K.Verma, entre 
outros.
A tcnica  muito importante. Mas sempre achei que no 
era tudo. No podia ser tudo. E tinha que haver um jeito 
mais fcil de explicar isso ao leitor que quisesse introduzir-se 
ao tema deste livro. At porque todos gerenciamos projetos. 
Sejam profissionais, sejam pessoais. Estamos expostos a eles 
at sem sentir. Portanto, quanto mais informao e pontos 
de vista a respeito do assunto, melhor. Mas como 
transformar toda essa abordagem tcnica em algo que seduza 
o leitor?
Foi da que surgiu a inspirao para escrever um romance. 
Ousada e pretensiosa, eu admito. Mas desenvolvida com 
muito gosto e zelo. Agradeo muito  Editora Brasport por 
ter apostado na idia. Sempre achei mais fcil ensinar atravs 
do humor. Alguns alunos j me perguntaram se fao uso de 
alguma tcnica de didtica especial. Adoraria dizer que sim e 
de preferncia com um nome bem complicado. A verdade  
que no sei fazer de outro jeito. Se for possvel aprender e, 
ao mesmo tempo, se divertir, por que no faz-lo? Foi com 
essa viso e com incentivo desses mesmos alunos que 
percebi que existia uma possvel abertura para um livro que 
abordasse gerncia de projetos de uma maneira mais solta, 
mais livre. Objetivando ensinar um pouco da tcnica sim, 
mas principalmente preocupado em passar a experincia do 
cotidiano de um gerente de projetos. Experincia de quem j 
acertou, mas tambm j errou muito, diga-se de passagem. 
Uma leitura mais fcil, no necessariamente doutrinadora, e 
que incentive voc a degustar esta rea to fascinante. Este 
livro ambiciona, ainda, reforar a importncia das pessoas 
nos processos ligados  gerncia de projetos. Tudo se resume 
a elas. Porm, paradoxalmente, muitas vezes somos levados 
a achar solues milagrosas atravs apenas da tcnica. 
Depois de algum tempo atuando como gerente, vejo 
claramente que, no fundo, no gerenciamos to-somente 
projetos. Gerenciamos pessoas! As pessoas so simplesmente 
a razo de ser de tudo. Procuro passar um pouco desta idia 
tambm no decorrer do livro.
Vocs devem estar sentindo falta dos chamados 
agradecimentos. Ser que ele no vai agradecer nada a 
ningum?  claro que vou... Mas como tambm quase 
sempre ningum conhece as pessoas s quais os autores 
costumam agradecer, resolvi que faria minhas homenagens 
de uma forma diferente. Decidi que faria meus 
agradecimentos atravs dos prprios personagens e situaes 
envolvidas no enredo. Mudei alguns nomes, valores e locais, 
para que no se tratasse de uma exposio demasiada. Mas 
garanto a homenagem atravs de referncias sutis que fiz no 
texto. Isso  o que mais importa para mim. Os 
homenageados iro se reconhecer quando lerem o livro. E 
vou garantir que lero, enviando um exemplar para cada um 
deles!
Gostaria ento de terminar parafraseando Jack Lemmon, 
para mim um dos maiores atores que o cinema j teve. 
Falecido em 2001, mas com um legado extraordinrio de 
filmes a serem saboreados eternamente. Pego emprestado 
uma frase sua que ficou clebre, modifico um pouco o 
contexto, mas mantenho vivo o sentido. Sozinha, esta frase 
 capaz de explicar bem melhor do que eu as razes que me 
levaram a escrever esta histria:
"Existe apenas uma razo para um escritor escrever um livro, 
ou uma editora publicar uma obra ou uma livraria oferecer 
um exemplar: mexer com as emoes dos leitores."
Espero, humildemente, que de alguma forma suas emoes 
tambm sejam afetadas. Boa leitura e bom divertimento.
Andr Barcaui 
barcaui@bbbrothers.com.br

Prefcio

O Standish Group International 
(www.standishgroup.com), uma organizao que 
pesquisa o desenvolvimento de projetos na rea de 
Tecnologia da Informao, publicou no seu relatrio de 
2003 o resultado de uma pesquisa realizada em 2002 que 
envolveu cerca de 40 mil projetos de TI. Essa pesquisa 
apontou que 15% dos projetos fracassaram, enquanto apenas 
34% tiveram sucesso. Outros 51% foram concludos com 
algum resultado positivo, mas falharam em custo, prazo ou 
funcionalidades. Esses nmeros so ainda melhores do que 
os encontrados na pesquisa de 1994, que apontou 31% de 
fracassos, apenas 16% de sucessos e 53% de resultados 
relativos. Dentre os fatores crticos de sucesso, a pesquisa 
aponta trs dos mais importantes: 1. Envolvimento do usu-
rio, 2. Suporte da alta direo e 3. Gerentes de projeto 
experientes.
Para atender a necessidade de desenvolver as habilidades 
gerenciais para a conduo de projetos, surgiram vrias 
iniciativas por parte de associaes tcnicas, governos, 
universidades e empresas que criaram metodologias de 
planejamento, execuo e controle de projetos. Dentre essas 
iniciativas est o mtodo PRINCE2 (Projects in 
Controlled Environment 2), criado pelo Departamento de 
Comrcio do governo britnico, e o modelo do PMI 
(Project Management Institute - www.pmi.org), que 
alm de ensinar mtodos e ferramentas, tambm possui um 
exame de certificao de profissionais em gesto de projetos 
que j certificou cerca de 170 mil profissionais no mundo 
inteiro desde 1984, dos quais cerca de 50% apenas em 2005. 
Outras entidades, como o IPMA (International Project 
Management Association - www.ipma.org), tambm 
criaram modelos prprios, mas na essncia eles se 
assemelham.
Desde meados do sculo passado a indstria e a academia 
vm discutindo e aprimorando seu conhecimento sobre 
gesto de projetos com significativos progressos. A vasta 
literatura existente na rea discute amplamente a 
metodologia e ferramentas de gesto, mas h pouca literatura 
sobre o processo de acumulao de conhecimento e 
experincias do dia-a-dia de um gerente. Parodiando Crosby 
na sua analogia da qualidade com sexo, podemos dizer que 
muitos acham a gerncia de projetos parecida com sexo, pois 
dizem que sabem fazer, e que para dar certo basta seguir 
alguns procedimentos. Mas quando algo sai errado a culpa  
sempre do outro, ou da outra.
Neste livro, Andr Barcaui passa os principais conceitos 
sobre gesto de projetos na forma de um romance, 
desfilando a metodologia j consagrada e discutida em 
inmeros livros tcnicos, mas com largas doses de bom 
humor e fazendo o leitor se sentir no contexto da histria 
como coadjuvante, como se fosse o co-piloto de um jato. 
Baseado em sua experincia tanto como profissional da rea 
como de professor e palestrante em diversos cursos de 
MBA, Barcaui apresenta as diversas reas de conhecimento 
de gerncia de projetos, bem como dicas de planejamento, 
controle e administrao. No de uma forma exclusivamente 
tcnica, mas coloquial, vista pela tica do profissional que 
vivncia suas ansiedades, erros e acertos, abordando o lado 
humano e pessoal de um gerente. Ele aborda tambm como 
deve ser o processo de aprendizado de um gerente de 
projetos atravs de um mentor, da mesma forma que um 
mdico recm-formado  orientado por um cirurgio mais 
experiente. Tambm discute o que  um projeto, qual o 
papel do patrocinador, stakeholders, caractersticas do 
gerente de projeto, entre outros conceitos.
Sinta-se na pele de um gerente de projetos e desfrute da 
leitura agradvel deste romance baseado em histrias reais 
vivenciadas pelo autor, aprendendo sobre a teoria e a sua 
aplicao. Se voc  um gerente de projetos experiente, vai 
se encontrar em muitas das situaes descritas e se ainda est 
no incio da carreira vai se preparar melhor para as suas 
prximas misses.
Paulo Ferrucio 
Executivo de Projetos




Sumrio

1        Nada do que Foi Ser                1
2        Virei Gerente... E Agora?                7
3        O Primeiro Projeto a Gente Nunca Esquece                13
4        Conhecendo Meu "Guru"                23
5        O Mundo  Feito de Projetos                31
6        Pessoas, Pessoas, Pessoas                37
7        Mos  Obra                45
8        Gerente Tambm Tem Vida Privada                53
9        Um Novo Comeo                59
10        O Guia do Gerente de Projetos         65
11        A Dura Realidade         71
12        Comeando do Princpio         77
13        Planejar E Preciso         83
14        As Famosas Estimativas         91
15        Fechando o Plano de Projeto         99
16        A Reunio de Abertura............................................ 
109
17        O Cotidiano do Projeto............................................ 
117
18        Tocando o Barco...................................................... 
129
19        Flick Happens!.......................................................... 
139
20        Nem Tudo So Flores............................................... 
151
21        A Importncia de Terminar Bem............................... 
159
22        Por Trs de Todo Grande Gerente............................. 165
23        Eu Tenho a Fora..................................................... 
171
24        Decifra-me ou Devoro-te.......................................... 177
25        Dominando o Caos.................................................. 183
26        A Chave  a Negociao............................................. 
189
27        Recuperando o Projeto............................................. 199
28        O Show deve Continuar............................................ 
209

1. Nada do que Foi Ser

A vida  importante demais para ser levada a srio.
OSCAR WILDE

Meu nome  Flick. Leonardo Flick. Gosto de me apresentar 
assim porque me faz sentir como uma espcie de James 
Bond ps-industrial. Psicologia, sabe como ... Melhora 
minha auto-estima. Na verdade todos costumam me chamar 
apenas de Flick devido  caracterstica no-usual do 
sobrenome. A no ser minha mulher, que quando est 
nervosa, sempre me chama usando meu nome completo. 
Sou casado e tenho uma filha, a qual considero meu melhor 
projeto. Gosto de acreditar que sou um homem de sorte. 
Tenho uma boa famlia, sade, um bom emprego e 
financeiramente.... bom, nem tudo  perfeito. Trabalho em 
uma grande empresa multinacional na rea de tecnologia da 
informao. Para aqueles mais antigos como eu, tecnologia 
da informao significa "alguma atividade ligada a 
computadores". Voc sabe: criar coisas novas para resolver 
problemas que no se tinha antes desta coisa ser inventada, 
gerando ao mesmo tempo algum novo tipo de 
dependncia.... Calma! Claro que no penso assim de 
verdade. No poderia, j que sou parte deste mundo novo 
que ajudo a criar. A tecnologia sempre foi minha aliada e 
gosto de acreditar que nutrimos uma atitude de respeito um 
pelo outro. Eu e a tecnologia. Mas isso  uma outra estria...
Espero que meu chefe jamais leia este livro. O enredo que 
estou para compartilhar com vocs  verdico e diz respeito 
a minha prpria vida. Mais especificamente  minha carreira 
profissional. Sou o que se pode chamar de um gerente de 
projetos. Sei que  primeira vista pode parecer no muito 
claro do que se trata esta atividade. Para ser honesto, at para 
mim mesmo, durante muito tempo foi muito difcil 
entender. Jamais vou esquecer o dia que cheguei em casa e 
disse que tinha sido promovido. Minha mulher foi s alegria 
ao dizer:
- Gerente, Amor?! Que timo, parabns!!! Quantos 
funcionrios voc vai ter?
-Nenhum...
Sou sempre honesto, no sei mentir. A no ser s 
vezes...
-        E qual o nome do seu departamento?
-        No vou ter departamento.
-        Eu no entendi Amor. Voc no disse que foi promovido a 
gerente?
-        Gerente de projetos.
-        Bom, pelo menos vai ganhar mais?
- Sim... Quero dizer, no. No de incio. Voc sabe. 
Primeiro vem o trabalho, depois o aumento; um processo 
natural dentro da reengenharia pela qual as empresas vm 
passando nos dias de hoje.
 incrvel como sempre que no sei como explicar 
algo para minha mulher acabo apelando para termos 
tcnicos de mercado esperando que ela engula. 
Historicamente, algumas vezes d certo. Outras ela 
finge que engoliu para no me complicar...  uma das 
razes pelas quais, eu e Tnia, estamos casados at 
hoje....
- Ah... Bom, estou muito orgulhosa e muito satisfeita assim 
mesmo. Parabns!

Esta foi a minha primeira tentativa de explicar o que eu 
fazia, ou passaria a fazer. Depois veio minha filha. Para ela, 
que pensei que seria mais simples... Bem, s o que posso 
dizer  que subestimamos demais as crianas...
-        Caroline, papai tem uma novidade!
-        Qual, pai?
-        Seu pai agora  gerente de projetos.
-        Pxa pai, muito legal! Ento voc vai passar mais tempo 
comigo, n?
-        Bem... No exatamente, minha filha.  que papai agora vai 
ter mais responsabilidades. Papai foi promovido.
-        Promovido significa fazer mais coisas do que antes?
-        No Carol. Promovido significa dar um passo  frente na 
empresa, ser reconhecido.
-        Mas se voc vai ter menos tempo do que antes, como pode 
ter dado um passo  frente?
-        Sei que parece estranho  primeira vista, minha filha, mas 
pode ter certeza que vai ser bom para todos ns.
Vai ser bom para todos ns?! Eu no tinha exatamente a 
certeza de que isso era verdade! Queria acreditar que sim, 
mas no tinha certeza.

So nessas horas que eu gostaria de ter tido uma profisso 
mais comum, ou pelo menos mais fcil de explicar em 
reunies de escola. Voc sabe, aquelas reunies onde voc 
rene um bando de pais e um bando de crianas e cada pai 
tenta explicar sua profisso para todo o grupo. Se eu tivesse 
sido mdico como meu irmo ou advogado como meu 
primo seria muito mais fcil. Mas no adianta lamentar. O 
negcio  curtir. Se para uma criana foi difcil explicar o 
que eu fao, imagine para trinta ao mesmo tempo!

Outro momento hilrio foi na hora em que contei para 
minha me. D. Lcia tem aproximadamente 30 anos a mais 
do que eu. Uma mulher fabulosa ( claro que  fabulosa, 
 a minha me!). Foi dela que herdei duas das manias que 
mais admiro em mim mesmo. A primeira  a leitura. Leio 
compulsivamente. Na verdade compro at mais livros do 
que sou capaz de consumir. Em certas pocas sou capaz de 
ler trs ou at mais livros ao mesmo tempo. Sem falar que 
adoro uma livraria. Sem dvida, um dos meus lugares 
prediletos. A outra mania herdada foi o gosto pelo cinema. 
Como diria Fellini, "o cinema  o modo mais direto de 
entrar em competio com Deus". A magia da telona e suas 
trilhas sonoras exercem profunda influncia em meu estado 
de esprito, no posso negar. A vantagem do cinema sobre o 
livro  a msica. A vantagem do livro sobre o cinema  que 
voc imagina tudo (inclusive o rosto da mocinha...). 
Passei na casa de minha me logo aps sair do trabalho no 
segundo dia ps-promoo. Seu comentrio de me foi o 
seguinte:
-        Leo, como estou feliz por voc meu filho. Voc merece... 
Sempre batalhou tanto... J falou com sua esposa e com seu 
pai?
-        J, me. Com meu pai ainda no, mas vou falar com ele em 
seguida. 
-Voc  mesmo um orgulho para todos ns. Sempre foi. 
Voc deve redobrar a ateno agora. Tomar cuidado com a 
inveja, o mau olhado. A empresa e seu chefe certamente 
esperam mais de voc.
-        Eu sei me, obrigado. Vou me cuidar...
Ela falou durante aproximadamente meia hora sobre todos 
os cuidados e preocupaes que eu deveria ter. Depois disso, 
tomou um gole de caf e perguntou: 
-Agora me diga, meu filho, o que diabos vem a ser um 
gerente de projetos? 
Essa  minha me...

Com meu pai achei que seria diferente. Afinal de contas, 
podemos usar aquela linguagem machista, "papo de homem 
para homem", sabe como ... Eu bem que tentei:
-Armando, seu filho foi promovido.
Curiosamente, meu pai nos ensinou desde pequenos a no 
cham-lo de pai. Isso mesmo que voc ouviu. Parece 
estranho, a princpio. Mas a lgica dele era que sempre 
achou que devamos ser to amigos, que seria prefervel 
evitar qualquer tipo de formalidade. Inclusive na forma em 
que nos tratvamos. Em outras palavras, praticamente no 
usvamos a palavra pai ou filho. Era sempre Armando e Leo. 
Demorei um pouco a entender isso. Mas quando entendi, 
passei a admir-lo ainda mais...
-        Promovido, Leo!! Parabns! E o aumento, foi bom?
-        ... Mais ou menos...
-        Por que?
-        Bem, no falamos sobre isso ainda, sabe... Como dizemos l 
na empresa, por enquanto o aumento  s no trabalho...
-        Quer dizer que voc foi promovido, vai trabalhar mais, 
mas ganhar a mesma coisa?
-        ... Mais ou menos isso...
-        Leo, tem certeza que voc no quer trabalhar comigo? 
Nunca pensou em mudar de profisso?
S para registrar, meu pai  mdico...
Herdei muitas de suas caractersticas. Pelo menos  o que 
dizem as pessoas que nos conhecem. Escolhemos profisses 
completamente diferentes,  verdade. Mas a essncia de 
muitos de nossos sentimentos e pensamentos  parecida. 
Acho que  por isso que discordamos tanto...
Estas foram algumas das situaes pelas quais passei quando 
tentava explicar o que um gerente de projetos fazia ou 
deveria fazer. Espero sinceramente que ao longo do livro 
voc possa entender melhor do que se trata esta atividade 
to em moda nos dias de hoje. As alegrias e tristezas de ser 
um gerente. E de projetos! Espero que voc se divirta e 
quem sabe at se identifique tentando decifrar o papel do 
gerente de projetos nas organizaes. E por favor, se assim 
for, que depois me explique. S para garantir que no estou 
com a idia errada...


2- Virei Gerente... E Agora?

Todos os homens tm medo. Quem no tem medo 
no  normal; isso nada tem a ver com coragem.
JEAN-PAUL SARTRE


Tudo comeou no que parecia ser mais um dia normal de 
trabalho. Eu estava em minha baia (sempre detestei este 
nome: baia. Me sinto como um cavalo preso. Mas  
como chamamos os locais onde cada funcionrio da 
empresa trabalha e, em tese, produz...) preparando um 
relatrio sobre os bugs  que descobri em nosso mais novo 
produto. Eu deveria ter enviado ontem o relatrio para o 
laboratrio de nossa empresa e j estava atrasado. Minha 
funo? Bem, eu era o que se pode chamar de um analista de 
sistemas. E at que bem competente, arrisco dizer. Gostava 
do que fazia: lidar com mquinas. Acho que para mim aquilo 
tudo era no fundo um grande videogame. Eu contra a 
mquina. Algumas vezes eu ganhava. Outras, perdia 
miseravelmente. Desde a faculdade foi assim. Formei-me em 
computao e depois de um estgio e dois empregos em 
empresas menores, acabei vindo parar aqui. Uma das 
maiores empresas de soluo de tecnologia do mundo: a 
HAL S/A. Alis, acho esta palavra "soluo" muito 
interessante. Cada vez mais o mercado de informtica no 
fala somente em hardware (mquinas), software (programas) 
ou rede. Prefere a palavra "soluo", querendo indicar que 
no importa o seu problema, ns temos o que voc precisa.
Ou "no importa o que voc precisa, ns criamos o 
seu problema...

Mas voltemos a HAL. Sem dvida uma das maiores 
empresas do ramo do mundo. Uma empresa sria e de 
excelente reputao no mercado. Sempre me considerei um 
felizardo por ter conseguido um emprego em uma empresa 
com tantos recursos e com tantas chances de 
desenvolvimento profissional. Sem dvida, um sonho. 
Estava trabalhando como analista h trs anos e j havia sido 
promovido. Entrei como Analista Jnior e orgulhosamente 
depois de um ano e meio fui promovido a Analista Snior. A 
verdade  que todos que ficam em um mesmo cargo e aps 
este perodo so promovidos automaticamente. Mas isso no 
importa, eu estava feliz. Minha responsabilidade era testar 
novos programas produzidos pela matriz da empresa em 
situaes extremas e considerando as caractersticas 
regionais especficas de nosso pas. Desde que entrei na 
empresa eu fazia isso. Mas agora eu era Snior. Tudo estava 
indo muito bem em minha carreira. Sentia-me reconhecido 
tanto pelo chefe quanto pelos colegas de trabalho. Quando o 
mundo parecia perfeito (de acordo com a minha 
experincia, se nada parece que pode dar errado, voc 
 que no est vendo por todos os ngulos), eis que 
meu chefe me liga e pede para ir  sua sala. Estranhei um 
pouco porque ele poderia ter usado o chat , como de 
costume. Mas preferiu a chamada telefnica. Pedi quinze 
minutos para fechar o que estava fazendo e me dirigi  sua 
sala.

Meu chefe ficava em um escritrio de tamanho mdio, mas 
confortvel. Tinha uma janela um pouco desproporcional 
para o tamanho da sala, um armrio com diversos livros 
(que eu duvidava de que ele j tivesse lido todos) e 
alguns trofus. Tinha tambm uma mesa retangular onde ele 
trabalhava e despachava e uma outra, redonda, com quatro 
lugares para pequenas reunies. Era impossvel no reparar 
em uma placa amarela na parede que dizia: "Chefe no  
Deus. Mas trate-o como se fosse". Uma brincadeira com seus 
funcionrios, evidentemente, mas que acabou gerando 
diversas piadinhas de corredor. Enfim, uma tpica sala de 
chefe. A porta estava aberta quando cheguei. Ele me viu e 
pediu que entrasse e me acomodasse. Seu nome era Edson 
Pedreira. Excelente pessoa. No era de todo careca.... Ainda 
tinha aquela penugem, uma de cada lado da cabea. Mais o 
meio era completamente liso. Alm disso, uma bela pana 
que o denunciava mesmo  distncia. Uma figura muito 
parecida com o Frei Tuck, do clssico Robin Hood. No 
momento em que sentei, ele se levantou e foi fechar a porta 
atrs de mim. Meu corao gelou. Por que meu chefe fecha-
ria a porta para conversar comigo? Ser que meu atraso no 
relatrio poderia ter gerado isso? No acredito... J atrasei 
tantas vezes... Ser esta a razo? Por ter atrasado tantas 
vezes? De qualquer forma, eu no tinha muito a fazer. Era 
esperar para descobrir. Ele fechou a porta e voltou a sentar 
em sua mesa, bem de frente a mim. Comeou nosso dilogo:
-        Flick, voc tem alguma idia da razo pela qual eu o 
chamei?
-        Se for sobre o atraso no relatrio para o laboratrio chefe, 
pode ter certeza de que...
-Atraso de relatrio?! No... No  nada disso. Esquea o 
relatrio. Chamei voc aqui por uma questo muito mais 
importante.
Mais importante? Para mim isso era o mais 
importante! E por que me chamar para conversar a 
portas fechadas?
-        Ok, chefe. Estou curioso. Vamos ter alguma mudana?
-        Mudana? Sim, vamos ter mudana. Uma grande mudana. 
E a mudana  em voc, Flick.
Ser que vou ser demitido? O que diabos eu fiz de errado? 
Logo agora que estava indo tudo to bem... Ele continuou:
-        Flick, voc sabe que o Petrcio est indo para uma nova 
rea. Ele vai comandar nossa fbrica de software no sul do 
pas.
Paulo Petrcio era um excelente profissional, pelo menos 
esta era a sua fama. Muito experiente e bom no 
relacionamento com pessoas. Uma verdadeira referncia na 
empresa. No somos exatamente amigos, porque, como j 
disse, me interesso mais por mquinas, mas sei que ele 
estava muito bem cotado. Eu sabia de sua promoo.
-        Sim, estou sabendo. Fiquei muito feliz por ele.
-        Pois . Voc sabe o que Petrcio fazia antes de ser 
promovido?
-        Bem, sei que ele era gerente de alguma coisa. Confesso que 
no me lembro bem do nome da rea que ele gerenciava.
-        Voc no se lembra bem porque ele no tinha uma rea 
especfica. Ele era gerente de projetos.
-Ah, sim. Ok...
Eu no tinha a menor idia do que era aquilo, mas 
sabe como ... Eu estava na presena do meu 
chefe...E de mais a mais, o que eu tinha a ver com 
isso?
-        Voc deve estar se perguntando o que voc tem a ver com 
isso, certo? ( incrvel o poder visionrio dos 
chefes...). Pois bem, vou lhe dizer. Voc tem sido to bom 
tcnico e conhece to bem nossos produtos, que pensei em 
lhe dar um novo desafio. Voc ser o mais novo gerente de 
projetos de nosso departamento. Passar a liderar equipes 
em direo a um objetivo especfico. No ficar mais preso 
em sua baia. Passar a interagir diretamente com nossos 
clientes, entregando nossas solues e garantindo sua 
satisfao. O que voc acha disso, hein?!
Surreal. No tenho a menor idia do que  ser gerente, e 
muito menos de projetos. No sei nem se quero ser isso. 
Pelo menos no me sinto preparado para ser gerente. Estava 
to bem com as mquinas....
-        Pxa chefe, no sei nem o que dizer (e no sabia 
mesmo....).
-        E ento, voc aceita o desafio?
Ele tinha um sorriso to seguro e to largo na boca 
que dava para ver at suas obturaes...
-        Mas por que eu chefe? Digo... o time todo  muito bom e 
estou s h um ano e meio como Analista Snior e...
-        Voc no aceita o desafio? (fim do sorriso)
-No, no chefe... Digo, sim,  claro que sim! Adorei, adorei 
mesmo sua confiana em meu trabalho. Muito obrigado.
-        Ento estamos fechados (o sorriso voltou...). Quero que 
passe hoje mesmo tudo o que est fazendo para o Farhad e 
se prepare para o seu primeiro projeto.
Farhad Bolayan era o meu colega da baia ao lado e 
fazia praticamente a mesma coisa que eu...
-        E que projeto seria este, chefe?
-        Fico feliz que tenha perguntando. Estamos falando do 
projeto SAS501 de um de nossos principais clientes, a 
TASA. Eles esto precisando instalar uma nova rede interna 
para toda a empresa e ns ganhamos o projeto. A equipe 
ainda no est totalmente montada, mas com sua habilidade, 
certamente vamos ter sucesso! Vou te pedir por favor para 
procurar o Juvenal para que voc possa dar incio 
imediatamente ao projeto. Estou colocando todas as fichas 
em voc, Flick! No v me decepcionar hein?!
-        Vou fazer o melhor possvel chefe. Pode contar comigo.
-        Claro, sei que posso. Bom, boa sorte. Em breve estarei 
fazendo um comunicado ao grupo dizendo que voc agora  
o gerente do projeto SAS501. No fao agora porque estou 
de sada para um evento muito importante no centro da 
cidade. E o lanamento de nosso novo sistema de 
configurao. A propsito, como est aquele relatrio sobre 
os bugs do produto?
-        Ainda no acabei de fazer chefe.
-No tem importncia. Passe tudo para o Farhad. Voc agora 
 um gerente.

E assim foi.... Sa de sua sala sem saber bem se comemorava 
ou se chorava. Acho que senti um misto de aflio e 
anestesia. A nica coisa certa era que tinha que procurar o 
tal do Juvenal, um de nossos gerentes de venda. Pois muito 
bem, pensei comigo mesmo, vou encarar essa de frente. 
Voc  um homem ou um rato?
Mexeram no meu queijo...
Se foi lhe dado um desafio  porque voc mereceu este 
desafio. Afinal de contas voc foi promovido! Comemore! 
No se lamente! Estava ali o mais novo gerente de projetos 
do mercado. Dizem que nasce um a cada 30 minutos...
E a cada 15 minutos, um tambm  demitido...
A sorte estava lanada... e a aventura, apenas comeando.

3- O Primeiro Projeto a Gente Nunca 
Esquece...

Existe algo mais importante que a lgica:  a 
imaginao.
ALFRED HITCHCOCK

Juvenal era um de nossos mais bem sucedidos gerentes de 
venda. Sua sala era no famoso dcimo andar da empresa, 
mas conhecido como "olimpo", " porque era dali que saa 
todo o faturamento da empresa. Logo, era ali que habitavam 
os "deuses" que faziam com que a HAL prosperasse. Nem 
mesmo a presidncia ficava no dcimo. Ns, pobres mortais, 
ficvamos no quarto andar. Por favor, no me entenda mal. 
No tenho nada contra vendedores. Apenas os considero 
assim como uma espcie de "lado negro da fora"... Mas 
reconheo que esta  uma viso errada e estereotipada. 
Apenas porque passei a vida inteira do outro lado do 
tabuleiro. Na verdade at os respeito muito. Afinal so eles 
que trazem o dinheiro para a empresa e fazem a roda girar... 
E eu estava a ponto de conversar com um de seus maiores 
representantes; o Darth Vader em pessoa: Juvenal 
Cardoso.
Assim que sa do elevador me senti em outra empresa. No 
 a toa que existem tantas histrias sobre o dcimo andar. 
At o cheiro  diferente. A cor do carpete  diferente. As 
pessoas so diferentes... Muita agitao para o meu gosto. 
Procurei imediatamente a secretria do andar. Ela atendia a 
toda rede de vendedores e certamente poderia me dizer 
como encontrar o Juvenal.
- Bom dia. Estou procurando o Sr. Juvenal Cardoso e...
-        Um momentinho, por favor.
O telefone dela tocou na mesma hora... incrvel...
Dois minutos depois:
-        O Sr. Juvenal? A quem devo anunciar?
-        Meu nome  Flick. Leonardo Flick. Sou do departamento 
de suporte. Vim falar com ele a respeito do projeto...
-        Ok. Mais um momentinho por favor.
O telefone tocou de novo... J estava comeando a 
ficar com raiva do aparelho...
Neste meio-tempo passou um outro vendedor que eu no 
conhecia e comentou:
-        Ldia, por favor no esquea de ligar para o departamento 
de suporte para agendar uma reunio sobre aquele problema 
com o nosso mdulo de estoque. J estou cansado de cobrar. 
Nunca vi departamento to ineficiente....
Ineficiente? Era do meu departamento que ele estava 
falando! Quem ele pensa que ?! Enfim, foco!
-        Pois bem, o senhor dizia que queria falar com?
-        Com o Sr. Juvenal Cardoso por favor....
-Ah sim, o Sr. Juvenal est em reunio neste momento. 
Acredito que deva durar mais uma meia hora. O senhor 
gostaria de esperar?
-        Sim, gostaria (o que mais eu poderia fazer?). 
Obrigado....
Sentei-me em um sof extremamente confortvel e esperei. 
Acho que aqui no dcimo eles medem o tempo de forma 
diferente. Uma hora no tem definitivamente 60 minutos. 
Enfim, o fato  que esperei quase uma hora e meia para ser 
atendido. Finalmente aps esse tempo, a secretria me 
chamou e pediu que eu me dirigisse  sala de Juvenal.

A chegada a sua sala foi marcante. No sou do tipo que gosta 
de descrever ambientes detalhadamente. Existem autores 
que gastam pginas e mais pginas em seus livros 
descrevendo o formato da "sombra de uma jarra em cima da 
mesa lateral inglesa, com cadeiras Luis XV, em uma sala de 
jantar colonial, quando bate a luz do sol do meio-dia". Eles 
capricham em explicar cada canto do cmodo, o teto de 
gesso e todos os outros detalhes que compe o ambiente. 
Reconheo a importncia disso em determinados enredos. 
Mais ainda, reconheo o esforo do autor de tentar traduzir 
a sua viso para o leitor. No deve ser fcil... Infelizmente 
(ou no...) esse no  meu estilo. Tambm no acredito que 
seja importante para a estria que estou lhes contando. A 
nica exceo que me permito  no caso da sala de Juvenal. 
Primeiro, ela devia ter pelo menos o dobro do tamanho da 
sala do meu chefe. Segundo, tinha uma vista muito mais 
privilegiada. Juvenal tinha o imenso Parque Nacional bem  
sua frente com um enorme chafariz quase que respingando 
em sua janela. A sala tinha quatro armrios colossais que na 
hora julguei que fossem feitos de jacarand ou peroba. Uma 
mesa com dois computadores, outra de reunio, uma 
televiso de 42 polegadas, um aparelho de DVD, outro de 
vdeo, dois quadros negros e alguns vasos de planta bem 
cuidados. Sua mesa retangular no estava exatamente 
arrumada. Nela estavam dois celulares carregando, seu 
laptop aberto e vrios papis espalhados. No chegavam a 
formar uma pilha, mas passavam a sensao de desordem. 
Juvenal estava em p, de costas para aporta, falando ao 
telefone, com outro telefone tocando e vrias mensagens 
piscando na tela do computador a sua frente. Tendo esta 
viso pude compreender melhor o sentido da palavra 
multimdia. Ele pediu apenas com um gesto que eu me 
sentasse e aguardasse. Neste meio-tempo continuou no 
telefone. Quase ningum mais usava terno na HAL. Eu 
mesmo usava apenas uma roupa social h anos. A empresa, 
com o sinal dos tempos, tambm comeou a mudar os pa-
dres de vestimenta que exigia de seus funcionrios. Apenas 
gerentes e diretores  que iam de gravata. Era o tipo da regra 
que no estava escrita em lugar nenhum, mas era facilmente 
perceptvel nos corredores. No meu caso, nunca fui muito f 
de terno e gravata mesmo... Alis, no h nada mais 
agressivo do que usar gravata. Meu dio  tanto, que certa 
vez fui tentar estudar as razes histricas por trs da 
utilizao daquele pedao de tecido que mais parece um 
babador. Encontrei vrias explicaes plausveis. Umas que 
atribuam sua origem ao frio, outras  etiqueta. A que mais 
me convenceu foi a que dizia que a inveno era para cobrir 
os botes da camisa social. Ora,  prefervel ter os botes  
mostra do que sujar aquilo toda vez que vou comer...

Enfim, o terno de Juvenal era impecvel, seu cabelo tinha 
alguma espcie de gel gosmento, mas que, no todo, acabava 
se justificando. Um vendedor nato... S o nariz  que era 
estranho. Totalmente desproporcional ao corpo. Na minha 
opinio, aquele nariz deveria pagar imposto. Certamente 
respirava mais que os outros. Seu palavreado era uma aula de 
etiqueta. A cada trs palavras que dizia, uma era aos berros. 
No sei com quem ele estava falando, mas no poderia ser 
com um cliente. Depois de uns dez minutos de conversa (e 
eu aguardando...) ele fez mais um gesto pedindo para que 
eu aguardasse um pouco mais. Enfim, depois de mais 8 
minutos, ele desligou.
-        Pois bem, meu caro (pensei que ningum mais falasse 
assim, mas estava enganado...). O que posso fazer por 
voc?
-        Bom dia, Sr. Cardoso. Meu nome  Flick e eu estou aqui 
para...
-        Desculpe, como  seu nome?
-        Flick... Leonardo Flick. Sou do departamento de suporte.
-        Departamento de Suporte? Aquilo  um horror! Ainda bem 
que voc est aqui. Voc veio a meu pedido para conversar 
sobre os problemas no mdulo de estoque no ?
-        No... Quero dizer, no exatamente... Eu sou o novo 
gerente do projeto SAS501 da TASA. Estou aqui porque 
meu chefe pediu que eu...
-        SAS501?!!?!? Finalmente algum veio me dar o status do 
projeto. Pois muito bem, como estamos?
-        Na verdade eu vim aqui para poder pegar informaes 
sobre o projeto e sobre a TASA. Voc sabe, para poder dar 
incio aos trabalhos.
-        Incio?!?! Voc s pode estar brincando! Este projeto era 
para ter sido iniciado h um ms! Dentro de trs meses ele 
tem que estar terminado. Foi isso que acordamos com o 
cliente. No acredito no que estou ouvindo. Quem  o seu 
chefe?
-        O nome dele  Edson Pedreira. Foi ele quem pediu que eu 
viesse at aqui conversar com voc e...
-        Conversar?! No temos mais tempo!! S podia ser coisa do 
Pedreira mesmo... Como sempre, atrasados... Olha Lick...
-        No  Lick. E Flick.
-        Que seja. Espero que este projeto esteja terminado em trs 
meses. Foi isso que acertamos e foi isso que foi vendido. 
Temos que faturar dentro deste perodo ou vamos ficar mal 
com este cliente, que  estratgico para nossa empresa. No 
sei o que Pedreira lhe pediu para fazer ou deixou de pedir. O 
fato  que quero voc e sua equipe dentro daquele cliente 
hoje ainda. E gostaria tambm de um status semanal sobre o 
projeto. Quero acompanhar de perto os resultados. Estamos 
entendidos?
-        Mas... existe algum tipo de documento explicando o que  
o projeto, ou como est formada a equipe?
-        Meu Deus!! Voc no disse que era o gerente? Voc j leu 
o contrato? No conhece sua prpria equipe? Eu estava 
preocupado com o projeto. Agora estou muito preocupado! 
No tenho mais tempo para conversas deste tipo. Espero um 
relatrio semanal em minha mesa todas as segundas pela 
manh sobre o andamento do projeto. Voc sabe, o bsico: 
andamento do cronograma, quanto j entregamos, previsto 
x realizado, posio do oramento e como anda o humor do 
cliente. E por favor, no me decepcione (j tinha ouvido 
isso recentemente...). No quero ter que acionar os altos 
escales da empresa por mais um problema com o 
departamento de suporte, ok? At logo...

Incrvel. No momento em que me levantei e sa de sua sala 
me senti como uma garrafa vazia jogada ao mar (boiando e 
esperando encontrar algum....). Se prepotncia tivesse 
um nome, este seria: Juvenal. Mas o fato  que eu tinha que 
comear por algum lugar. J sabia pelo menos que tinha trs 
meses para acabar. Isso j era um comeo. Precisava ir at o 
cliente, mas no poderia ir sem antes saber de que se tratava 
o projeto. Em outras palavras precisaria ler o contrato. Tinha 
esperanas de que ele pudesse me dar mais pistas, mas sua 
delicadeza foi to grande que no tive coragem de 
perguntar. Tive a idia de voltar  pessoa que normalmente 
mais sabe sobre tudo que acontece em todos os 
departamentos da empresa: a secretria. Algum havia dito 
que seu nome era Ldia e eu guardei.
-        Perdo.... Ldia?! (falei com todo o charme que achava 
que tinha...)
-        Sim?! Conseguiu falar com o Sr. Juvenal?
-        Consegui sim. Obrigado. Agora eu estaria precisando de um 
documento e o Sr. Juvenal sugeriu que eu tentasse conseguir 
com voc (uma mentirinha bem colocada no faz mal a 
ningum...). Estou falando do novo contrato que temos 
com a TASA. Voc por acaso sabe como eu poderia obter 
uma cpia?
-        TASA? Espere um momento, por favor...
Ela consultou seu computador e em 1 minuto ela localizou o 
arquivo do contrato.
-        Est aqui! Se voc quiser, eu posso lhe enviar uma cpia 
eletrnica.
-        Isso seria excelente. Obrigado.
Sa do dcimo andar com uma sensao muito interessante. 
Tinha um objetivo, mas no sabia direito de que se tratava. 
Tinha um prazo e um oramento que eu deveria respeitar, 
mas que no fui eu que planejei. Tinha at provavelmente 
um time, mas no conhecia ainda ningum. E j havia pelo 
menos trs pessoas com expectativas altssimas e me 
cobrando em relao ao resultado (Juvenal, meu chefe, e, 
muito provavelmente, o cliente). Muito legal esse negcio 
de gerenciar projetos...
Um homem ou um rato? Um homem ou um rato? 
Decidi que era melhor no me lamentar e seguir adiante. 
Uma promoo no cai do cu todos os dias... Recebi a cpia 
do contrato por e-mail. Ldia era, sem dvida, muito 
eficiente. Li e reli com cuidado. Pude ter uma idia um 
pouco melhor do escopo do projeto proposto. Existiam 
vrios detalhes que no estavam claros e outros que eu no 
tinha competncia tcnica suficiente para entender. 
Comecei a achar que no era a melhor pessoa para gerenciar 
aquele projeto especfico.
Ser que conhecer tecnicamente em detalhes a soluo 
oferecida no faz parte do papel do gerente?
Precisava conhecer minha equipe. Precisava conhecer o 
cliente. Liguei e marquei uma reunio com a pessoa que 
assinou o contrato no dia seguinte. Tentei conseguir mais 
informao internamente na HAL, mas foi impossvel. 
Todos estavam muito atarefados para poder ajudar. Mesmo 
meu companheiro de baia, Farhad, no tinha idia do 
projeto... No o culpo. Eu tambm no teria.... Alis, 
estranhei um pouco o modo como o Farhad conversou 
comigo. Parecia que no estava entendendo bem meu novo 
papel. Ele no aceitou ficar com a parte do trabalho que me 
cabia (o famigerado relatrio com os bugs...) e isso 
acabou ficando comigo tambm, como um ltimo legado a 
ser feito em paralelo.
Nem reclamei... Na verdade era isso que eu gostava 
de fazer. Era isso que eu sabia fazer... Gerenciar 
projetos?! Quando? Onde? Como? Por qu?

Na manh seguinte fui ao cliente. Com pouca informao, 
mas muita disposio. Sentei para conversar com a pessoa 
que assinou o contrato, mas que depois de meia hora de 
conversa descobri que se tratava apenas do chefe de 
compras da TASA. E que no tinha a menor idia do 
andamento do projeto. Ele sugeriu que eu conversasse com 
o verdadeiro demandante. O setor de administrao central. 
Por sorte ele foi muito cordial e objetivo. Levou-me 
diretamente  pessoa certa: a secretria do departamento de 
administrao.

Dona Helena era uma senhora muita bem apessoada (eu 
queria dizer conservada, mas acho agressivo), por volta 
dos 60 anos de idade, mas que pareciam 55... Vestia-se 
muito bem, conforme meu paradigma de secretrias 
executivas, e usava culos da cor rosa. Ela recebeu-me de 
maneira muito formal e ao me apresentar, deu-me a melhor 
dica que algum havia dado at agora:
-        Sr. Flick, posso lhe dar uma sugesto?
-        Claro que sim. E pode me chamar de Flick apenas.
-        Desculpe me meter. Mas sabe como ... Conheo este 
contrato desde que foi assinado. O Sr. Marcondes (chefe do 
departamento de administrao central) est, digamos, 
muito infeliz com o andamento do projeto e no vai gostar 
de saber que o senhor, como gerente, no est cem por 
cento informado sobre a situao do mesmo. Na verdade, 
ele esperava um status atualizado do projeto hoje pela 
manh.
-        Ok, Dona Helena, mas ns no temos uma equipe alocada 
aqui trabalhando?
-        Veja bem, Sr. Flick. Vocs tm e no tm. J estiveram 
dois rapazes aqui analisando nossos sistemas e fazendo 
diversas perguntas. Mas at agora, de concreto, nada foi 
feito. E mesmo estes dois rapazes sumiram depois de um 
tempo. No sabemos nada sobre o andamento do projeto e o 
Sr. Marcondes est um pouco tenso a respeito. Talvez seja 
interessante o senhor voltar para sua empresa, pegar mais 
informaes, trazer a equipe de volta e depois fazer novo 
contato. O que o senhor acha?
-        D. Helena, acho que a senhora tem toda a razo. Muito 
obrigado por seus conselhos. Vou fazer exatamente o que a 
senhora acabou de sugerir. S lhe peo apenas uma coisa: a 
senhora poderia, por favor, informar ao Sr. Marcondes que 
estive aqui, que o projeto estar entrando nos trilhos e que 
no incio da semana fao questo de me apresentar para lhe 
passar uma posio?
-        Claro que sim. Pode deixar.
-        Muito obrigado.
Incrvel... Quanto mais eu cavava, maior ficava o buraco 
(melhor parar de cavar? Por que mesmo aceitei este 
cargo?). Pelo menos tinha descoberto um novo anjo da 
guarda: Dona Helena....

Voltei para a HAL da mesma forma que tinha sado. Mas 
desta vez sabia o que tinha que fazer. Precisava conhecer a 
equipe. Entender qual a situao do projeto. Fui falar com 
meu chefe. E com outros chefes de departamento tambm. 
Dois dias depois de peregrinaes em diversos andares e 
departamentos (agora sei como se sente uma bola de 
ping-pong...), descobri que a equipe fora formada h um 
ms por dois profissionais de setores diferentes e que no 
estavam integralmente alocados no projeto. Em outras 
palavras, eles estavam no projeto, mas mantinham tambm 
suas funes regulares em seus respectivos setores. Como o 
projeto comeou sem um gerente oficial, ambos voltaram 
para suas atividades do cotidiano, deixando o projeto 
abandonado.
Fantstico! Que belo comeo! Agora sim eu estava 
satisfeito de ter aceitado este cargo!

De posse destas constataes, minha primeira providncia 
foi marcar uma reunio com os dois. Mas, para isso, tinha 
que convencer seus chefes de que eles deveriam participar 
desta reunio. Para tanto, decidi convocar seus chefes tam-
bm. De forma a aproveitar o momento, achei por bem 
convocar tambm meu chefe (nunca  demais buscar 
apoio...). Pois bem, marquei a reunio. Nunca havia feito 
isso antes. Nunca tinha precisado. No se faz reunio com 
mquinas... Mas j participei de tantas reunies na vida, que 
organizar uma no poderia ser to diferente. Reservei uma 
sala para sete pessoas. Uma a mais do que necessrio. Mas  
sempre bom ter espao... Pedi tambm um lanche para o 
caso de atrasarmos um pouco e mandei o convite por e-mail 
para todos. Ttulo: "Reunio sobre o projeto SAS501. 
Urgente. No faltem".

A reunio estava marcada para comear s 14h. Tudo estava 
preparado, exceto eu. No sabia exatamente o que abordar 
ou como abordar. Sabia que precisava decifrar o status do 
projeto, precisava conseguir de volta os recursos, mas no 
sabia exatamente como conseguir isso.

As 13h30 eu j estava na sala (para o caso de algum 
chegar mais cedo). Minha ansiedade ia crescendo  
medida em que os minutos iam passando. As 14h eu 
comecei a andar pela sala. Ningum ainda havia chegado. s 
14:15h ouo um barulho na porta. Levanto-me para 
receber... Era o pessoal da manuteno pedindo para ver um 
problema com o ar condicionado. As 14:30h chegou o 
lanche... Comecei a comer os biscoitos... Se voc esteve no 
planeta nos ltimos 10 anos, certamente viu ou pelo menos 
j ouviu falar da srie "Friends". Pois bem, naquele 
momento me senti como um mistura de Joey e Phoebe, 
completamente sem saber como proceder.

At s 15:30h eu permaneci dentro daquela sala. No me 
levantei nem para ir ao banheiro. Ningum dos cinco 
convocados compareceu. Simplesmente ningum.
Ser que me enganei e marquei a reunio em outro 
horrio? Em outro dia? Ser que eu sou de Marte? E 
todo o resto do mundo  de Vnus?
Fui checar o e-mail que eu havia enviado. No tinha dvida, 
eu marquei corretamente. Mas quem eu quero enganar? 
Nem meu prprio chefe apareceu.... O que poderia ter 
acontecido? Porque ningum dava a mnima para este 
projeto? Eu tinha marcado uma reunio que era 
fundamental, tinha convocado as pessoas corretas; onde foi 
que eu errei? Isso no podia continuar assim... Eu tinha que 
tomar uma providncia. Meu novo cargo estava em jogo, 
meu futuro como gerente de projetos estava em jogo (e eu 
ainda nem acabei aquele relatrio....). Pra o mundo 
que eu quero descer...

4. Conhecendo Meu Guru

Mestre no  quem sempre ensina. Mas quem de 
repente, aprende.
GUIMARES ROSA


Depois do ocorrido, resolvi parar e repensar tudo que havia 
acontecido desde o incio. Minha pseudo-nomeao, meu 
encontro com Juvenal todo-poderoso, minha ida ao cliente 
sem-falar-com-o-cliente e finalmente a reunio-que-nunca-
houve. Minha concluso era que a nica coisa vlida, at 
ento, tinham sido os biscoitos que comi sozinho naquela 
sala. Resolvi conversar com minha mulher. A nica pessoa 
capaz de encontrar explicaes para o inexplicvel. Foi dela 
a idia mais sensata que ouvi.
-        Por que voc no pede ajuda? Por que ser to auto-
suficiente?  um cargo novo, voc ainda est aprendendo....
-        Pedir ajuda? A quem?  Deus? No  um problema tcnico 
que tenho que resolver. No estou decifrando um cdigo de 
computador. Estou praticamente em uma situao de "game 
over".
-        Calma, meu Amor.... Vamos pensar juntos. Quando voc 
era analista e tinha uma dvida tcnica, a quem voc 
recorria?
-        Para um analista com mais conhecimento naquele assunto 
tcnico especfico... Ou at mesmo para o laboratrio do 
produto.
-        Pois ento...  a mesma coisa... Voc tem que pedir ajuda 
para quem tem mais experincia que voc em gerncia de 
projetos. Devem existir outros gerentes na empresa, no?
-        Espere um momento... Eu poderia conversar com o antigo 
gerente de projetos de nosso departamento. Ele tambm foi 
recm-promovido. E todos gostam dele. Ele tem que poder 
me ajudar a decifrar esse quebra-cabea... Obrigado, querida!
Como  que no pensei nisso antes? Tive que ouvir o 
bvio de minha mulher... Precisa de ajuda? Pea ajuda! 
Foi o que fiz... No dia seguinte liguei para o Paulo Petrcio. 
Sabia que ele ainda no tinha se mudado para o sul para 
assumir seu novo cargo. Apresentei-me rapidamente, por 
telefone, e disse que precisava conversar com ele. Ele 
aceitou me encontrar s 15h do mesmo dia. Minha 
sobrevida na empresa poderia depender deste encontro...
Cheguei em sua baia no horrio marcado, ansioso e ao 
mesmo tempo esperanoso. Ele estava de mudana e 
portanto cheio de caixas de papelo sendo cuidadosamente 
arrumadas. Ele preparava tudo com muita calma e isso 
chamou minha ateno.
Como era possvel algum trabalhar como gerente, ser 
recm-promovido e estar calmo daquele jeito?
Devia ter alguma coisa por volta dos 50 anos. No mais do 
que isso. Era magro, tinha algumas mechas de cabelo branco 
que disfaravam uma discreta careca que comeava a se 
formar. O mais importante: um sorriso largo no rosto. 
Sugeriu que fossemos tomar caf no terceiro andar, onde 
fica o restaurante da empresa. Disse que era mais agradvel 
conversar ao ar livre e tomando alguma coisa. Ele mesmo 
fez questo de pagar o caf. Pedi desculpas pela interrupo 
em seu dia e agradeci pela gentileza. Jamais poderia imaginar 
naquele momento o quanto seria importante aquele 
encontro para minha vida. s vezes, estamos diante de 
momentos preciosos que s percebemos muito tempo mais 
tarde. Fazer o qu?  assim que funciona.... Recordo-me, 
como se fosse ontem, desse nosso primeiro dilogo:
-        Sr.Petrcio, muito obrigado por me receber.
-        Ora, o que  isso Flick! Por favor, me chame apenas de 
Petrcio. Esse  meu nome de guerra! Estou curioso, como 
posso ajud-lo?
-        Voc prefere a verso simples ou completa?
-        Como achar melhor.
-        Ok, ento vamos l....
Contei minha estria como quem conta uma novela. Na 
verdade, um drama. Desde do momento em que fui 
chamado  sala do meu chefe, at minha recm-tentativa 
frustrada de tomar o controle do projeto. Tambm falei de 
como o considerava um expert na rea (na verdade ainda 
no tinha certeza disso, mas tinha uma sincera 
esperana), e, portanto, capaz de me ajudar. Disse-lhe que 
seria muito importante para mim sua opinio e que estava 
comeando a lamentar o fato de ter sido promovido a 
gerente de projetos.

Ele ouviu todo o meu discurso pacientemente. Sem falar 
nada. Apenas escutando... s vezes balanava a cabea 
concordando e, por alguns instantes, ensaiou at um risinho 
involuntrio de canto de boca. No de deboche, mas como 
que querendo expressar j ter passado por situaes 
semelhantes (aqueles cabelos brancos no eram  
toa...). Depois de todo o meu desabafo, ele comeou:
-        Muito bom, Flick. Em primeiro lugar, meus parabns pela 
promoo (parabns!? J estava achando que seria 
melhor receber os psames....)! Voc acaba de assumir o 
papel de gerente de projetos. Algo que eu venho fazendo h 
mais de 15 anos. E posso afirmar que  a atividade mais 
gratificante que exerci em toda a minha vida! Antes de 
entrar especificamente na situao que voc acaba de me 
descrever, gostaria de lhe fazer algumas perguntas 
preliminares. Voc me permite?
-        Por favor, fique  vontade.
-        Diga-me Flick, voc sabe o que  um projeto? J parou para 
pensar a respeito?
O que  um projeto? Que tipo de pergunta  essa? Todo 
mundo sabe o que  um projeto... Mas como descrever?
-        Um projeto?! Bem... voc sabe... Um projeto  alguma coisa 
que tem que ser feita. Algo que, em tese, teria que ser 
planejado.... Acho que nunca parei para pensar exatamente 
na definio... Como tcnico, apenas partia para execut-
los... Voc sabe...
-        Sim, compreendo... Mas acho que  importante 
compreendermos seu significado. Um projeto  um 
empreendimento com tempo determinado e com objetivo 
especfico e nico. Normalmente com recursos finitos 
tambm. Parece bvio, mas  importante ressaltar. Voc 
pode me dizer o que eu quis dizer com tempo determinado?
-        Tempo determinado? Ora, que tem fim... que um dia 
acaba...
-         mais do que isso, Flick. Um projeto no s tem um fim, 
como este fim tem que ser conhecido, planejado, controlado 
e respeitado, desde o incio do projeto. Se voc tem algo que 
no tem fim planejado, ento no  um projeto. Por 
definio. Pode ser um processo, um programa, uma 
operao. Mas no um projeto. Voc entendeu?
-Acho que sim. Por exemplo, este meu projeto que 
comentei com voc tem trs meses para acabar. No fui eu 
que planejei isso, mas sei que so trs meses. Quando acabar 
vai virar um processo dentro do cliente. Mas at acabarmos 
de implementar  um projeto.
-        Exato. E por que eu disse que tinha que ter um objetivo 
especfico e nico?
-        Porque serve para alguma coisa, certo? Ou ento no 
teramos um projeto....
-        Sim, e porque um projeto nunca se repete. Ele tem por 
natureza uma caracterstica no-repetitiva. Cada projeto  
nico. Por mais que dois projetos paream iguais, existe 
sempre algum fator que garante sua unicidade.
-        Disso eu entendo bem... Ao instalar um sistema novo, por 
mais que tenha feito o mesmo procedimento mil vezes, 
sempre acontece algum problema novo ou imprevisto.
-        Bom exemplo... E por qu?
-        Ora, porque assim  o mundo...
-        Podemos encarar desta forma... Mas analisando a fundo, 
vamos perceber que alguma varivel ambiental 
necessariamente mudou para que tivssemos um resultado 
diferente. Pode ter sido o material utilizado, o tempo, a 
equipe.... Diga-me Flick, o que voc acha que est por trs 
de todo projeto?
-        Por trs de todo projeto? Ora, um cliente, custos, recursos, 
mquinas e tudo mais que compe o contexto do projeto... 
Acho...
-        No, Flick. O que est por trs de todo e qualquer projeto 
so pessoas. Em cem por cento dos casos. Ns no 
gerenciamos mquinas. Gerenciamos seres humanos. E  a 
que est a dificuldade, mas tambm a beleza do trabalho.
-        Eu sei... principalmente quando estes "humanos" 
abandonam o projeto, no do o suporte necessrio...
-        Quando voc acha que surgiu gerncia de projetos?
-        Quando surgiu? Bom, no departamento de suporte acho 
que deve ter surgido h mais ou menos uns quatro ou cinco 
anos, quando comeamos a fazer projetos externos de 
maneira mais rotineira e....
-        No, Flick. Refiro-me  histria da humanidade. Quando 
foi que surgiu gerncia de projetos?
timo... Excelente... Vim aqui pedir ajuda e estou tendo aula 
de histria... Ok, vou fazer o seu jogo...
-        Projetos.... no sei... Talvez na idade mdia?
-        Sabe Flick, projetos sempre existiram. Desde que o homem 
 homem. Desde a pr-histria.... Talvez at antes.... Na 
viso dos catlicos, Deus foi o primeiro gerente de projeto 
que surgiu. E tinha apenas sete dias para fazer tudo....
Mas ele planejou bem... Tinha pelo menos um dia de 
descanso... Ele continuou:
-        Os egpcios ergueram grandes pirmides, os navegadores 
desbravaram novas terras, o homem foi  lua... Todos 
exemplos de projetos... Quando ento teria surgido a 
expresso "gerncia de projetos"?
-        No fao a menor idia.... Sei que no fui eu que inventei. 
Isso com certeza...
-        Ok. Pense em pocas de grandes transformaes. Pense 
em pocas de grandes mudanas....
Detesto ser testado desta forma, mas estava 
comeando a gostar de seu estilo "guru" de 
conversar...
-Ah, no sei... Talvez nas guerras?
-        Precisamente! As guerras so eventos muito tristes na 
histria da humanidade. Mas ao mesmo tempo elas 
produzem uma srie de inovaes de diversas ordens. 
Formas novas de fazer coisas antigas... Mas, por favor, me 
entenda corretamente. No estou fazendo apologia ao 
conflito. Muito pelo contrario. Mas  inevitvel notar que 
foi a partir destes perodos de dificuldade que surgiram mui-
tas das invenes que hoje usamos no cotidiano. 
Particularmente na Segunda Guerra Mundial, onde a prpria 
disciplina gerncia de projetos, como a conhecemos hoje, 
comeou a tomar forma. Voc j ouviu falar da expresso 
"sala de guerra "?
-        No, mas o nome no  atraente...
-        Pois ... Este termo foi cunhado em poca da guerra. 
Originalmente como sala de generais, para discusso de 
estratgias de guerra. A expresso foi transportada para 
nossos dias na forma de uma sala, literalmente, onde um 
grande projeto pode ser analisado e acompanhado. Tudo 
relativo quele especfico projeto fica exposto nesta sala. E 
onde o gerente de projeto se rene com sua equipe, 
respirando o ar do projeto e tendo  mo o cronograma 
atualizado, mapas da soluo, especificaes, o organograma 
e tudo mais que diz respeito ao projeto. Uma "sala de guerra" 
neste sentido. Muito utilizada para projetos longos e 
complexos.
-        Agora que voc est falando, me lembro de uma sala assim 
l no quinto andar onde fui convocado algumas vezes para 
discutir um mdulo especfico de um sistema que estvamos 
desenvolvendo. Pude inclusive presenciar algumas guerras 
de verdade, mas entre as pessoas que estavam na sala 
discutindo....
-Algumas vezes isso tambm acontece... At certo ponto  
tambm saudvel... Mas falemos disso depois. Outros termos 
tambm que aprendemos muitas vezes em poca de 
faculdade como o diagrama PERT  por exemplo, e muitos 
outros, tambm surgiram da necessidade de implementao 
de projetos blicos em situaes extremas.
-        Voc acha que houve uma evoluo desse tempo at os 
dias de hoje?
-        Sem dvida! Basta ver as universidades. Voc  muito novo 
e certamente no se lembra (queria que ele estivesse 
certo a respeito disso tambm...), mas antigamente no 
existiam cursos de gerncia de projeto. Hoje em dia  
possvel encontrar cursos de graduao, ps-graduao, 
certificaes, aperfeioamento, teses e tudo mais que se 
deseja nesta rea. At mesmo anncios em jornais pedindo 
gerentes de projeto aparecem com abundncia. As empresas 
comeam a formalizar o cargo em sua folha de pagamento, 
existem diversas associaes dirigidas exclusivamente para o 
assunto, listas de discusso, sites especializados na Internet e 
muito mais! A quantidade de informao a respeito  muito 
maior.
-         verdade... No tinha pensado nisso... Acho que estava 
muito fechado em meu mundo com as mquinas...
-        No tem problema, Flick. Voc no  o primeiro tcnico 
que foi subitamente promovido a gerente. E provavelmente 
no ser o ltimo. Na grande maioria dos casos, o que 
acontece  que se perde um bom tcnico, mas no necessa-
riamente se ganha um gerente preparado... (ele tem 
razo... era como estava me sentindo...). O ponto 
positivo disso tudo  que a voc foi dada uma oportunidade 
tima de vivenciar tudo isso de perto. Sei que algumas vezes 
somos chamados a fazer coisas para as quais no nos 
sentimos especialmente preparados (algumas vezes?). E 
isso nos deixa naturalmente desconfortveis. E sei tambm 
que nossa empresa ainda tem que evoluir muito do ponto de 
vista estratgico para preparar seu ambiente para gerenciar 
tudo por projetos. Mas estamos nesta direo... Estamos 
todos constantemente aprendendo.... Inclusive nossos 
lderes e nossa organizao.
-        Gerenciar tudo por projetos? O que voc quer dizer com 
isso? Nossa empresa tem setores de venda, contabilidade, 
recursos humanos... No d para gerenciar tudo por 
projetos.
-        Bem Flick, esse  um outro ponto muito importante. Mas 
para conversar sobre isso eu preciso de mais caf... Voc 
aceita?
-        Sim, aceito. S que desta vez eu pago!
Levantei-me e entrei na fila do caf. Fiquei observando de 
longe aquele homem que estava comeando a me dar uma 
verdadeira aula sobre gerncia de projetos. Algum que 
resolveu dispor de seu tempo, que no deve ser muito, para 
dar uma luz a este pobre gerente novo. Pela forma como 
falava e pelo brilho que irradiava, era impossvel no ficar 
interessado. Comecei a confirmar o que, de certa forma, j 
sabia: tenho muito a aprender.... S o que no sabia era que 
esse muito era muito mais do que eu imaginava...

5. O Mundo  Feito de Projetos

O mundo  grande e cabe nesta janela sobre o mar. O 
mar  grande e cabe na cama e no colcho de amar. O 
amor  grande e cabe no breve espao de beijar.
CARLOS DRUMMOND DE ANDRADE
Mais dois cafs... Desta vez pedi o meu com um pouco de 
leite. Eu fao isso para evitar o acar, como uma espcie de 
compensao que minha dieta e meu paladar aceitam... 
Assim que coloquei as duas xcaras de caf na mesa ele 
recomeou:
-        Diga-me, Flick, voc no acha que o mundo est mais 
projetizado?
-        Projetizado?! O que exatamente voc quer dizer com isso?
-        Voc no acha que as pessoas tm falado e usado mais a 
expresso "projeto"?
-        No sei... Acho que nunca parei para pensar a respeito.
-        Veja o exemplo de nossa prpria empresa. Tudo que se faz 
hoje se d o nome de projeto. Pode ser a compra de um 
novo equipamento, ou mesmo a mudana de um local de 
trabalho.
E verdade. Ele tinha razo. Cada vez mais tenho ouvido a 
expresso "gerncia de projetos" entre colegas e pessoas do 
mercado... Mas deixei-o continuar:
-        As empresas, de uma maneira geral, esto migrando das 
chamadas estruturas organizacionais tradicionais para 
estruturas que trabalham cada vez mais por projetos. Em 
outras palavras, estamos saindo daquela velha receita em que 
um departamento com um chefe, este por sua vez tem outro 
chefe e outro, at chegar ao presidente da empresa. Cada 
vez mais equipes de projeto esto sendo formadas para 
trabalhar em projetos internos ou externos, no importando 
de que rea as pessoas so originalmente.
-        Isso  muito interessante Petrcio, mas a HAL ainda  bem 
funcional para o meu gosto....
-        Eu sei... Mas apesar da estrutura, cada vez mais 
trabalhamos por projetos. Estamos gradativamente nos 
movendo dos silos, ou at mesmo feudos se voc preferir, 
para um ambiente onde o que importa  a produtividade da 
empresa como um todo e no de um departamento 
especfico. Este  o nico caminho vivel para melhoria real.
-        E voc acha que isso comeou porque algum em alguma 
empresa percebeu que  melhor trabalhar assim? Por 
projetos?
Eu j comeava a fazer analogias com nosso 
departamento e com outras empresas que conhecia...
-        Acho que isso comeou porque era inevitvel. As coisas 
simplesmente mudam. Mas existem alguns fenmenos em 
nossos tempos que ajudam a explicar este movimento. 
Acabam por funcionar como verdadeiros agentes de 
mudanas nas organizaes e tambm nas nossas prprias 
vidas.
-        Como o qu, por exemplo?
No tinha a menor idia onde ele iria chegar, mas 
agora j era tarde para voltar... Vamos em frente...
-        Vamos falar de alguns destes fenmenos. Voc j parou 
para pensar o impacto que a tecnologia tem nos dias de 
hoje?
-        Ora, claro que sim. Afinal ns somos uma empresa de 
tecnologia e... 
-No, no. No estou falando somente de nossa empresa. 
Estou falando do mundo, das pessoas, da sociedade. Em 
como uma criana hoje estuda em comparao a como ns 
estudvamos em nossa poca de escola. Em como temos 
diagnsticos mdicos muito mais sofisticados e menos 
invasivos. Em como podemos acessar e manipular nossa 
conta bancria facilmente. Em como podemos falar uns com 
os outros, nos vendo em tempo real em qualquer lugar do 
mundo. Em como as tecnologias convergem e pedem mais 
tecnologia e...
Como amante da tecnologia, desta vez resolvi interromper 
pela primeira vez...
-        Voc tem toda a razo. No sei mais se tenho um telefone 
com uma agenda ou uma agenda com telefone. De qualquer 
forma possuo tambm uma mquina fotogrfica embutida no 
mesmo aparelho que ainda toca msicas MP3 . Minha 
mulher s vezes me diz que sou exagerado. Que  comprar 
tecnologia pela tecnologia e no pela necessidade....
-        E pode ser que ela tenha razo em muitos casos. 
Depende... O fato  que estamos vivenciando mudanas 
tecnolgicas com velocidades nunca antes vistas na histria.
-        Acho que o maior exemplo disso  a prpria Internet, 
concorda? Finalmente uma rea em que eu estava 
confortvel para me expressar...
-        A Internet sem dvida faz parte da espinha dorsal desta 
revoluo da informao, mas  mais interessante ainda 
observar as mudanas que a Internet provoca em nossa 
forma de interagir com o mundo (incrvel como nunca 
paramos para pensar em coisas como essas...). 
Empresas passam a ter funcionrios espalhados pelo globo 
ou onde a mo-de-obra for mais barata, pesquisas podem ser 
feitas com muito mais velocidade e at mesmo as prprias 
relaes humanas mudam.
-         verdade... Voc sabe que tenho um colega que acabou de 
sair de um relacionamento via Internet em que... (senti que 
no era o momento apropriado para entrar em 
detalhes... Deixei para outra oportunidade...). H... 
Mas voc dizia...
-        Hoje em dia estamos to ligados  tecnologia (ser que ele 
quis dizer dependentes?) que fica at difcil imaginar 
nossa vida sem ela. No nos damos conta, mas ela est l.... 
Presente nas coisas mais simples do nosso dia-a-dia.
-        Sim, mas o que isso tem a ver com a projetizao do 
mundo?
-        Tem tudo a ver, meu amigo. O mundo tambm tem se 
transformado. Hoje em dia  muito comum falarmos em 
globalizao, ou efeitos da globalizao, concorda?
-        Sim. O mundo est ficando cada vez menor...
-        Mas desde os grandes primeiros conquistadores este 
processo j vinha acontecendo. Por que somente hoje se fala 
em globalizao?
-        Sei l... Acho que algum precisava encontrar um termo 
para explicar tudo isso.
-        O que  tudo isso?
Testado de novo.... Como  que eu deixo ele me colocar 
nesta posio?
-        No sei. Acho que tem a ver com minha filha poder comer 
um mesmo tipo de hambrguer, fabricado dentro de um 
mesmo padro, em qualquer lugar do mundo.
-Exatamente.... E muito mais... Na poca dos conquistadores 
tnhamos pases se globalizando. Depois passamos a ter 
empresas se globalizando... Hoje temos cada vez mais 
pessoas e profissionais se globalizando. E tudo ficando 
interdependente entre si. E uma coisa fantstica!
Fantstica era a maneira como ele conseguia ver e transmitir 
isso tudo. De maneira to fcil... Ser que era mesmo caf 
que ele estava tomando? Comecei a me perguntar...
-        Ok. Mas ainda no entendi a relao disso com a 
projetizao.
-        Calma... E a sociedade como um todo? Voc acha que 
mudou ao longo dos anos?
-A sociedade? Acho que sim... Claro que sim... A sociedade 
sofre o reflexo de todas estas mudanas, certo?
-A sociedade  o prprio agente das mudanas. Ou no seria 
a sociedade a prpria mola-mestra que nos faz pensar hoje 
com muito mais seriedade em coisas do tipo: 
responsabilidade social, meio ambiente, ecologia, sade, 
segurana no trabalho, reciclagem, camada de oznio, 
formas alternativas de combustvel... A comear pelas 
crianas hoje em dia, que so muito melhor preparadas e 
conscientizadas sobre os problemas que enfrentaro no 
futuro caso no comecemos a cuidar do mundo que nos foi 
presenteado.
-        Por favor, inclua nesta lista tambm o stress... Falei 
brincando, mas ele levou a srio...
-        Voc tem toda a razo! O stress e suas respectivas formas 
de combate tambm so reflexos das mudanas e da 
evoluo pela qual o mundo vem passando. Hoje em dia 
valores como a boa alimentao, o repouso e a prtica de 
exerccios regulares j so cientificamente reconhecidos. 
Novas situaes geram novas medidas...
-        E por isso tudo o mundo est projetizado? No estou certo 
se entendi....
-         muito simples. Com tantas transformaes acontecendo, 
todos ns somos forados a nos preparar para no ficar para 
trs. Quando digo todos, quero dizer todos mesmo. Ns, 
como cidados, sociedade, famlia, empresa, fornecedores, 
clientes...
Clientes! A palavra mgica.... Sabia que uma hora ia chegar 
l....
-        Voc tem razo. E os clientes esto ficando cada vez mais 
exigentes...
-        Com certeza! Isso  timo!
Incrvel a capacidade que ele tem de ver sempre o lado bom 
de tudo... Isso comeava a me irritar... Ningum poderia ser 
to otimista...
-        No pense como fornecedor. Pense em voc como cliente 
tambm. Voc gosta de ficar horas esperando para ser 
atendido em uma fila de aeroporto? Voc gosta de ficar ao 
telefone com algum que no est realmente preparado ou 
delegado para satisfazer sua necessidade? No estamos cada 
vez mais intolerantes? No queremos tudo melhor e mais 
rpido? Com mais cortesia e ateno?
-        Claro que sim, respondi!
-        E importante que nossa expectativa seja superada. Em 
outras palavras, viver o que chamamos de experincia 
positiva na aquisio de um produto ou servio. De outra 
forma, ficamos inevitavelmente insatisfeitos...  natural... O 
difcil  que muitas vezes nossa expectativa no  expressa. 
No a revelamos facilmente. Porque s vezes ns mesmos 
no temos certeza do que queremos... Est a o grande 
diferencial... Saber ouvir e entender o cliente... Penetrar em 
seu crebro e tentar decifrar suas expectativas explcitas e 
implcitas.

Incrvel... Ele estava correto... Jamais havia pensado nisso, 
mas eu tambm sou difcil como cliente.... Acho que 
comeava a entender onde estava a ligao.
-        Entendo. E quando uma empresa ou uma entidade 
qualquer se adapta para poder enfrentar todas estas 
mudanas pelas quais o mundo e a sociedade vem passando, 
ela evolui, correto?
-        Perfeito Flick! E esta evoluo se d atravs de mudanas. 
Agora me responda: como voc acha que so 
implementadas essas mudanas nas empresas?
-Atravs de.... projetos!  claro!! Como  que no pensei 
nisso antes?!
-        Exatamente! E  por isso que hoje vemos este verdadeiro 
"boom" de projetos. Estamos vivendo em meio a uma 
revoluo que ns mesmos ainda no somos capazes de 
entender completamente nem de dimensionar seu impacto. 
Talvez tenhamos que esperar algumas geraes para poder 
compreender a fundo como fomos capazes (ou no....) de 
lidar com tanta mudana a uma velocidade to rpida. Mas 
como discutimos antes, o mundo no pra... Projetos tm 
que ser empreendidos... e tambm gerenciados...  a que 
entram os gerentes como eu e...voc (ele estava indo to 
bem...).
-        Confesso que nunca tinha parado para pensar em nada 
nisso que acabamos de falar. E lhe agradeo muito por me 
fazer analisar tudo isso mas... e o meu projeto? Ser que 
podemos falar um pouco sobre ele agora?
-        E claro que sim, Flick... Me desculpe... Acho que acabei 
me empolgando... Mas era importante entendermos o 
contexto em que voc acaba de ser inserido. Vamos voltar 
ao projeto... Acho que voc est prestes a ter a melhor fase 
de sua carreira...

Eu duvidava muito... Mas a essa altura eu j estava 
completamente seduzido pela forma calma e 
concatenada com que meu "guru " colocava seus 
pontos de vista e me conduzia na conversa. Precisava 
de conselhos... e ele sabia passar a mensagem... Era 
esperar para ver...

6. Pessoas, Pessoas, Pessoas

As pessoas entram em nossas vidas por acaso. Mas 
no  por acaso que elas permanecem.
LLIAN TONET

J estvamos falando h duas horas. Sentia-me como em um 
daqueles episdios da antiga srie "Kung-Fu", em que o 
aprendiz ouvia e tentava decifrar o seu mestre. Tentava 
absorver tudo o que conversvamos, mas ainda assim, tinha 
aquela ntida sensao de no saber como prosseguir. 
Comecei a me preocupar com os compromissos assumidos 
em relao ao projeto SAS501. A essa altura eu j devia uma 
posio sobre o projeto para Juvenal e tambm para o 
cliente. Nem sequer a equipe eu tinha certeza se teria 
novamente. Foi neste ponto do pensamento que resolvi 
retomar o assunto com Petrcio:
-        Voc sabe, ainda no conheci o responsvel pelo projeto 
no cliente e minha equipe est desmantelada. Sinto que j 
estou devendo uma posio sobre o andamento. A situao  
desesperadora...
-        Realmente sem conhecer o cliente nem sua prpria equipe 
fica muito mais difcil... Mas vamos entender melhor isso. 
Voc me disse que tentou agendar uma reunio e que 
ningum da nossa empresa compareceu, estou certo?
-        Certo. Foi ridculo...
-        Ok. Mas vamos ver o que podemos aprender com isso. Por 
que voc acha que ningum apareceu?
-        Sei l.... Apesar da minha pouca experincia no 
agendamento de reunies, acho que fiz tudo certinho, como 
manda o figurino. Marquei a sala, enviei e-mail para todos, 
explicitei o assunto... at pedi um caf caprichado!
-        Quem so as pessoas que voc convocou para esta reunio?
-        Bem, convoquei o Eric e o Fabio, componentes da equipe. 
Chamei seus respectivos chefes de departamento para que 
eles pudessem entender a importncia do projeto e tambm 
o meu prprio chefe. Voc sabe, para dar uma fora...
-        E ningum apareceu... No me  estranho.
-        No lhe  estranho? Por qu?
-        Porque voc no convocou o principal interessado no 
projeto, Flick.
-        O principal interessado? Quem?
-        Quem voc acha que aqui na empresa, alm de voc, tem 
o maior interesse em que este projeto d certo?
-        H.... o Juvenal?
-        Exatamente. O Juvenal  o principal interessado. O cliente 
 dele e foi ele quem vendeu o projeto. Ele deveria ser o 
patrocinador  da iniciativa.
-        O patrocinador? Mas patrocinador no  quem paga pelo 
projeto? Neste caso o patrocinador  o cliente, certo?
-        Depende...
Hum... resposta de consultor... o que ele quer dizer 
com isso?
-        Depende? Depende do que? O patrocinador no  sempre 
quem patrocina? Parecia bvio para mim, mas precisava 
entender o ponto dele...
-        Existe essa vertente do patrocinador ligado ao dinheiro, 
enfim, a quem patrocina qualquer iniciativa que seja. Mas 
estou me referindo ao patrocinador ideolgico. Aquele que 
est por trs do projeto e que garante que tudo que tem que 
acontecer efetivamente ir acontecer para que o projeto 
tenha sucesso. Talvez a melhor palavra para descrev-lo 
inclusive no seja patrocinador, mas sim padrinho.
-Padrinho?!
-        Sim. A pessoa por trs do gerente de projeto. Diga-me, 
quem voc acha que deve suportar o gerente de projeto? A 
quem o gerente pede ajuda em momentos de necessidade?
-H... Deus?!
-        Tambm... Mas fisicamente a figura que pode e deve ajudar 
 o patrocinador. Sem ele, o projeto fica sem o apoio devido. 
No  incomum que tenhamos um patrocinador em nossa 
empresa e outro do lado do cliente, para cada projeto que 
executamos.
-        Entendo... Para o caso de precisarmos de recursos, gente, 
dinheiro...
-        Isso e muito mais. O patrocinador  aquele que est desde 
o primeiro momento do projeto, comprando a idia do 
mesmo e garantindo que vale a pena ser empreendido. Na 
verdade  ele tambm que deveria acompanhar o projeto 
atravs da viso do gerente, fazer a interface poltica entre o 
cliente e o projeto, atuar como rbitro em caso de problemas 
e muito mais...
-        Ufa! Jamais pensei que o patrocinador fosse uma figura to 
importante. Um projeto sem patrocinador ter muito mais 
dificuldades de obter sucesso, correto?
-        Corretssimo! Inclusive existem estatsticas que 
comprovam isso. Porm, existem patrocinadores e.... 
patrocinadores. Se  que voc me entende....
-        Claro que sim. Nem todos tm o mesmo perfil e entendem 
corretamente seu papel no projeto, certo? Como voc acha 
que  o perfil do Juvenal?
-        O Juvenal tem muita fora poltica na empresa. E muito 
bom relacionamento com a TAS A tambm. Acho que tem 
tudo para ser um grande patrocinador.
-        Exato!!! Eu deveria t-lo convocado para aquela reunio! A 
todos os outros teriam comparecido.
-        Mais do que isso. Se eu fosse voc, teria ido pessoalmente  
sala dele, participado do problema, pedido sua ajuda e 
explicado a importncia de sua participao na reunio para 
o desenrolar do projeto. Alm disso teria pedido para que ele 
o oficializasse perante todos os outros como o gerente do 
projeto, para evitar tambm qualquer dvida a respeito disso. 
Estas so algumas das funes de um bom patrocinador.
-        Caramba, voc tem toda a razo....
Claro! Por que  que eu no convoquei o Juvenal?! 
Com aquele seu jeitinho meigo e aquele seu nariz de 
tucano, certamente ele saberia passar a importncia 
do projeto melhor do que eu...
-        Mas ainda h tempo... Basta que voc converse com ele. 
Mas por favor, no v levar apenas um problema para o seu 
patrocinador. No  isso que ele espera de voc. Alis, 
nenhum superior espera que levemos apenas mais um 
problema a ser resolvido. Eles j tm muitos problemas para 
se preocupar. Podemos at apresentar a situao como ela , 
mas devemos ter sempre pelo menos um plano de ao para 
solucion-la.
-         exatamente isso que vou fazer. Mas... e a minha equipe?
-        Sua equipe deve estar mais perdida do que voc. Eu 
conheo bem o Eric e o Fabio. So excelentes funcionrios, 
mas precisam, como qualquer pessoa, saber o que se espera 
deles. Certamente seus chefes de departamento no os esto 
liberando porque precisam deles tambm para as tarefas do 
cotidiano.
-        E como convenc-los a liber-los?
-        Ora, use a fora poltica do seu patrocinador!
-        O Juvenal!  isso a! Muito obrigado, Petrcio!
-        Ok, mas voc sabe do que se trata tudo isso de que 
acabamos de falar?
-        Como assim? O que voc quer dizer? (estava 
demorando...)
-        Mais uma vez, estamos falando de pessoas. Tudo gira em 
torno delas. A melhor lio que posso lhe passar  que um 
projeto  feito por pessoas. Logo, quanto melhor 
conhecedor de pessoas voc for, maiores suas chances de 
sucesso.
-        Conhecedor de pessoas? O que exatamente voc quer dizer 
com isso?
-Conhecer pessoas, meu amigo. Saber como trat-las. Voc 
no pode esperar cumprir bem seu papel de gerente sem 
antes ter conscincia de que as pessoas so diferentes, tm 
educao diferente, valores diferentes, experincias, gostos, 
tudo diferente.  Csar o que  de Csar....
-        Sim, mas como se aprende isso?
-        S tem um jeito que eu conheo... Fazendo, se expondo, 
tentando. Procure "ler" as pessoas, procure penetrar nos seus 
ntimos, ouvir e observar ao mximo. Seu comportamento, 
suas aes e tambm reaes. Procure entender primeiro e 
depois ser entendido. Preste ateno nos mnimos detalhes, 
sinta cada ser humano e procure desenvolv-lo. Esta  uma 
das principais misses de um gerente: desenvolver pessoas.
-        Mas ainda assim eu tenho que atingir os objetivos do 
projeto, certo?
-        Claro, mas quem executa o projeto no  voc. So as 
pessoas que voc, como gerente, lidera. E o seu time. E 
atravs dele que est o caminho para o atingimento dos 
objetivos do projeto. Portanto, trate de conhec-lo bem.

Impressionante. Eu achava que ser gerente de projetos j era 
difcil s pelo fato de ser o responsvel pela entrega de 
alguma coisa sem ao mesmo tempo ter autoridade sobre os 
recursos que formavam a equipe. Mas estou vendo que  
muito mais do que isso. Ele continua falando de pessoas, do 
patrocinador, do time de projeto, do cliente, da nossa 
prpria empresa, do governo, de fornecedores, parceiros, at 
de nossas famlias. So todos membros constituintes  do 
projeto. De acordo com Petrcio, so aqueles que fazem a 
diferena. Aqueles que influenciam e que so influenciados 
pelo projeto, podendo garantir seu sucesso ou fracasso, 
dependendo do tipo de influncia exercida. E o gerente  
aquele que deve saber administrar estas pessoas, ou grupo de 
pessoas, a favor dos objetivos do projeto.

Era muito mais complicado do que eu imaginava... No s 
no tive aumento, como a nica coisa que me deram foi um 
pster com a minha prpria foto para colocar em minha baia 
(foto esta que eu particularmente preferiria que fosse 
da Angelina Jolie...).
No iria ser fcil....
-        Existe alguma tcnica para fazermos isso? Quero dizer, para 
administrar estas pessoas em benefcio do projeto?
-        Bom, em primeiro lugar,  preciso conhec-las. Saber 
quem tem poder de influenciar o projeto e quem seria 
influenciado por ele. Entender o contexto poltico no qual o 
projeto est inserido. Alguns fazem um mapa, desenhando 
todos estes aspectos e acoplando este desenho no plano de 
projeto. Outros preferem uma matriz, indicando nas linhas 
as reas ou atividades, e nas colunas, as pessoas 
correspondentes. Outros fazem esta anlise de maneira 
informal, dependendo do tamanho do projeto. Depende 
muito. Mas  fundamental ter esta anlise construda antes e 
atualizada durante o desenvolvimento do projeto.  nossa 
obrigao tentar prever comportamentos, administrar 
emoes, direcionar todo o complexo ambiente de 
interaes humanas para o sucesso do projeto.
-        Do jeito que voc est falando est parecendo que temos 
que ser verdadeiros psiclogos!! Pensei que fossemos 
gerentes!
-        Ponto muito interessante. Diga-me Flick, qual a 
caracterstica mais importante que voc acha que um 
gerente tem que ter?
Droga! Era a minha prxima pergunta... Mas ele a fez 
primeiro....
-        Principal caracterstica? H... Liderana?
-        Liderana, sim. Liderana. Temos que ser muito mais do 
que gerentes. Temos que liderar. Saber organizar um time 
em direo a um objetivo. Mas envolve mais do que isso. 
Somos pagos para tomar decises, somos na verdade 
responsveis por elas.
-        E se no tivermos todas as informaes necessrias para a 
tomada de deciso?
-        Quase sempre no teremos. Devemos buscar, mas nem 
sempre  possvel obter todas as informaes que desejamos. 
Mas tenha a certeza de que mesmo uma deciso mal tomada 
 melhor do que no tomar deciso alguma. O time espera 
isso de voc. O time espera ser liderado. Ento... lidere.
-        Uau... E o que mais?
-        Temos que ser muito bons comunicadores. Somos 
dependentes de diversas pessoas, departamentos e funes. 
Clientes e fornecedores. Tudo formando um grande crculo 
a nossa volta. E no basta saber falar para ser um bom 
comunicador. Alias,  muito melhor saber ouvir. At para 
poder negociar.
-        Negociar? Mas pelo que estou entendendo, temos que ser 
bonzinhos com as pessoas, saber compreend-las e....
-        No, Flick! De forma alguma. No  ser bonzinho... Cada 
caso  um caso. Mas, uma vez que estamos sempre lidando 
com pessoas, temos que saber nos impor como gerentes. 
Lembre-se: o sucesso  da equipe. O fracasso  s do 
gerente....
Que timo... era tudo que eu precisava ouvir...
-        Ento o que voc est sugerindo  que, dependendo do 
caso, eu seja mais conciliador ou mais energtico, mas 
rigoroso. Saber bater e saber assoprar. Isso  muito difcil, 
no  no?
-        Nem tanto, Flick. Contanto que voc tenha sempre o 
respeito pelo indivduo em primeiro lugar. Talvez eu no 
seja muito o exemplo neste caso. Considero-me muito 
passional com meus times de projeto. As vezes, quase que 
protetor. Mas nunca deixei que eles soubessem disso....
-        Respeito eu tenho, mas como saber como agir em tantas 
possveis combinaes de situaes que podem surgir?
-        Calma. Voc no precisa ter resposta sempre para tudo. 
Voc tambm  humano. Neste incio, o que posso lhe dizer 
: tente tratar sempre as pessoas exatamente como voc 
esperaria ser tratado. Passe uma energia sempre positiva e 
tenha certeza que receber energia positiva em troca. Com o 
tempo e com mais alguns cabelos brancos como os meus, 
voc certamente ganhar mais confiana. At mesmo para 
errar. Acredite.
-        Eu acredito, eu acredito. Mas sempre achei que o gerente 
fosse uma pessoa ligada  parte tcnica do projeto, 
preocupada com resultados e metodologia.
-        Tudo isso  muito importante tambm, Flick. No tenha 
dvida. S o que estou esclarecendo para voc com base na 
minha experincia,  que tudo isso de nada adianta se no 
levarmos em considerao o nosso conjunto de capacidades 
interpessoais.
-        O que voc est chamando de capacidades interpessoais?
-        Fique tranqilo, Flick. Voc vai aprender... Certa vez, li em 
um livro sobre desenvolvimento gerencial que um 
profissional pode ser nomeado gerente a qualquer momento 
em sua carreira. Mas o mesmo livro dizia que ele s seria um 
gerente de fato no dia em que tivesse que demitir um 
funcionrio. Na hora no entendi direito a frase. 
Internamente at critiquei o autor. S fui entender o 
significado da metfora que ele fazia muito tempo depois, 
quando de fato tive que demitir uma pessoa pela primeira 
vez na vida.
-        Deve ser difcil, no ?
-        Muito. Muito mais do que voc imagina. Nunca fui 
demitido, graas a Deus. Mas acredito que a sensao seja a 
mesma. Ou talvez at pior, dependendo do caso. Na vida 
tambm  assim: voc vai ganhando milhagem na medida 
em que a vida o testa nas mais diversas situaes... Pois 
prepare-se: ser gerente tambm acumula milhagem...
Comeava a achar que no era capaz de compreender tudo 
exatamente e na profundidade que ele queria me passar. 
Comeava a achar tambm que teria que passar por situaes 
semelhantes para poder traar uma analogia com o que meu 
"guru" falava. O tempo iria tratar de me mostrar.... Mas 
resolvi desafi-lo em sua prpria linha de raciocnio com 
algo que ouvia falar o tempo todo nos corredores:
-Acho que entendi.... Mas metodologia tambm  
importante, certo?
-        Certssimo! E por que voc acha que metodologia  
importante?
Fez de novo. Fiz uma pergunta e ele me voltou com outra. 
Estou comeando a achar que ele  treinado nisso...
-        Bem porque.... porque... porque sim n?! Ns temos que 
usar uma tal de metodologia XPM para gerenciar projetos 
aqui na HAL, no temos?
-        Sim,  verdade. Mas qual o real valor do emprego da 
metodologia?
Sempre achei esse negcio de metodologia um saco! 
Uma burocracia chata que s serve para nos tomar 
mais tempo. Sempre fui meio rebelde, estilo Pink 
Floyd The Wall . Voc sabe... "We don't need no 
education.... "
-        Padronizao?
-        Padronizao, sem dvida. Mas muito mais do que isso. 
No podemos esperar que cada gerente ao iniciar um projeto 
comece a fazer um plano a partir do zero. Existem modelos 
prontos. Nossa metodologia prev isso e muito mais. Mas a 
metodologia  importante tambm para a empresa, j que 
conduz a uma viso mais uniformizada dos projetos, mesmo 
que estejam sendo tocados por pessoas diferentes. A 
consolidao fica mais fcil. O cliente tambm v com 
muito bons olhos, j que a metodologia sugere organizao, 
experincia e mtodo de trabalho. Todo projeto  nico, 
mas os processos por trs do gerenciamento podem e devem 
ser reaproveitados. Alm disso, com a globalizao, 
independentemente dos pases ou lugares onde o projeto 
estiver sendo tocado, usar a mesma metodologia facilita a 
gerncia e o acompanhamento.
-Viu?! Logo, deveramos estar falando sobre metodologia 
tambm... Alis, sobre essa rea eu no conheo nada (essa 
e todas as outras...), j que no tive tempo de ser treinado 
a respeito. Voc acha que pode me ajudar?
-        Claro que sim, Flick. Mas antes,  preciso que voc d 
andamento ao seu projeto. J est tarde. Eis o que vou lhe 
pedir. Gostaria que voc tomasse aes em seu projeto, com 
base em tudo o que conversamos at agora. E gostaria de me 
encontrar com voc de novo, digamos, daqui a um ms. 
Neste tempo eu vou acertar as coisas no meu novo 
departamento no Sul e voltar aqui para uma visita a um 
cliente. At l quero que voc pense bastante a respeito do 
que conversamos e procure agir seguindo seus instintos. 
Este primeiro projeto  como se fosse um filho.... Quero v-
lo crescer e se desenvolver.
Um filho? Meu Deus.... Nem sobre a minha filha real eu 
tenho domnio, quanto mais com outro filho. Conversando 
 to mais fcil... Agora que ele precisava ir, eu comeava a 
sentir um frio na espinha de novo... Agradeci e deixei que 
partisse... Ele precisava voltar a arrumar sua mudana e eu j 
o tinha segurado tempo demais... Minha sensao era de ter 
aprendido mais do que em todo o meu tempo de faculdade. 
Alis, com este novo cargo de gerente, para que mesmo 
serviu minha faculdade?

7- Mos  Obra

No diga s pessoas como fazer as coisas. Diga-lhes o 
que fazer e deixe que elas o surpreendam com os 
resultados obtidos.
GEORGE PATTON

DUAS SEMANAS TINHAM SE PASSADO APS MINHA REUNIO COM 
PETRCIO. TINHA IDO EM BUSCA DE RESPOSTAS E DESCOBRI QUE 
PREC ISAVA ANTES SABER FAZER AS PERGUNTAS CERTAS. NO 
SABIA AINDA SE EU SERIA CAPAZ DE SER E FAZER TUDO AQUILO 
QUE CONVERSAMOS, MAS PELO MENOS TINHA ABERTO NOVAS 
PERSPECTIVAS SOBRE GERNCIA DE PROJETOS. S O TEMPO IRIA 
DIZER...
No dia seguinte  conversa com meu mestre, voltei a me 
reunir com Juvenal. Mas procurei ter uma outra postura. 
Desta vez precisava agir como verdadeiro dono da situao. 
Precisava demonstrar preocupao, mas ao mesmo tempo 
mostrar que sabia o caminho para a soluo (eu sabia?). E 
mais ainda, precisava faz-lo entender como poderia me 
ajudar, e conseqentemente, o projeto e o cliente. Foi o que 
fiz... Juvenal me recebeu da forma carinhosa de sempre, mas 
desta vez me ouviu de outra forma. Ou talvez eu tenha me 
posicionado de outra forma. No importa. O fato  que, na 
mesma hora, ligou para os gerentes do Eric e do Fabio 
pedindo a liberao de ambos em tempo integral para o 
projeto. No foram telefonemas exatamente amistosos, nem 
rpidos. Mas pude ouvir a conversa e entender o valor de 
um patrocinador poderoso em um projeto. Ambos os 
gerentes funcionais ofereceram profissionais substitutos, mas 
eu no poderia, a esta altura, aceitar outros recursos que no 
aqueles dois. Eric e Fabio j estiveram l, o cliente os 
conhecia e eles j tinham todo o histrico da anlise que 
fizeram. Enfim, eram os recursos de que eu precisava. 
Juvenal (quem diria...) conseguiu a liberao deles para o 
projeto.

Resolvi aproveitar o momento e pedi que ele me 
oficializasse como gerente do projeto. No somente para 
esses gerentes funcionais, mas para toda a empresa. Sentia 
que isso era importante. No s para mim, do ponto de vista 
psicolgico, mas tambm para que eu pudesse me posicionar 
melhor perante os demais gerentes da HAL. Ele questionou 
por que meu prprio gerente no havia feito isso, mas 
assumindo seu papel de patrocinador, ele o fez. Enviou e-
mail para todas as gerncias funcionais informando. Tudo 
pode ser dito a respeito do Juvenal, menos que ele no 
resolve as coisas de forma rpida e objetiva. Eu agora no s 
era gerente, mas estava anunciado como tal. E finalmente 
tinha uma equipe. Meu patrocinador foi eficaz. Meu 
encontro com a equipe seria no dia seguinte.

Ambos se apresentaram na manh do outro dia. Fiz questo 
de me reunir no mesmo lugar onde anteriormente eu havia 
conversado com meu "guru". Ou seja, no caf. Conversamos 
cerca de duras horas sobre a situao do projeto. Eles me 
contaram o que j haviam feito, as dificuldades que haviam 
encontrado e quais deveriam ser os prximos passos. 
Aproveitei para tirar tambm algumas dvidas minhas sobre 
detalhes do prprio escopo do projeto. Basicamente o 
projeto era composto de quatro fases: uma anlise do 
ambiente, planejamento para instalao do sistema SAS501, 
a implantao em si e um perodo de testes e ajustes do 
sistema. Mas era um projeto relativamente simples, visto que 
o cliente j tinha uma rede previamente instalada. De acordo 
com eles, toda a parte fsica (cabos, topologia, etc.) poderia 
ser aproveitada, com pequenas alteraes. Precisvamos 
apenas instalar a nova rede com base em nossa soluo. A 
parte tcnica do projeto parecia no estar sob risco, segundo 
a opinio deles. O que mais os preocupava era o prazo. 
Apesar de j terem feito a primeira parte relativa  anlise, 
um relatrio ainda no havia sido produzido, conforme 
prometido. E mais de um ms j havia se passado. 
Considerando que a ltima fase tinha durao prevista de 
duas semanas, eles achavam que o projeto iria atrasar.
Em outras palavras, no duraria trs meses conforme 
previsto inicialmente. Esta notcia, evidentemente, me 
preocupou.

Decidi que trabalharia um problema de cada vez. O mais 
urgente agora era voltar ao cliente, colocar a equipe para 
trabalhar e passar um status do projeto. Foi o que fiz. No 
mesmo dia agendei uma reunio e voltei  TASA. 
Novamente fui recebido muito gentilmente pela Dona 
Helena. Desta vez ela pediu que eu aguardasse um pouco, 
porque o Sr. Marcondes iria me receber. Marcondes era o 
gerente responsvel pelo projeto na TASA. Em outras 
palavras, minha interface no cliente. Fui recebido 
prontamente por ele em sua sala, e desta vez, com muito 
mais segurana, pude explicar melhor a situao do projeto. 
Ele no aparentava nervosismo ou preocupao. Apenas me 
cobrou o relatrio relativo  anlise feita pela minha equipe 
(como  bom chamar de minha equipe...) e pediu que 
os trabalhos fossem reiniciados o mais brevemente possvel.

Foi o que fizemos. Tanto Eric quanto Fabio comearam a 
trabalhar no mesmo dia j com base nos estudos que haviam 
feito anteriormente. Fabio Baia era do tipo manso, 
extremamente focado, levemente ansioso, mas tambm 
disciplinado. Usava o cabelo engomado, sempre de terno e 
sapatos impecveis. Fazia o tipo "yuppie new-generation" no 
auge dos seus 25 anos. Eric Simelig era mais solto, do tipo 
despachado. Usava um piercing verde na sobrancelha direita 
que chegava sempre na sua frente nos lugares. Sua barba era 
curiosa. No era completa porque no cobria todo o rosto, 
mas ele tambm no aparava. O que significa que ficavam 
pontos com muito plo e outros com plo nenhum. 
Demorei um pouco para me acostumar com a figura, mas at 
por uma questo de educao e respeito, sempre fingia que 
achava normal. A empresa esteve batendo muito nesta tecla 
ultimamente: tica e respeito  diversidade. Em todos os 
sentidos: cor, raa, sexo, religio, posio poltica... E acho 
que est certo. Cada um sabe o que  melhor para si. O que 
deveria importar para mim era se eram bons profissionais ou 
no.

Minha dvida agora era se eu pedia para um deles parar o 
trabalho que estava fazendo para produzir o relatrio, ou se 
os deixava trabalhar na soluo do projeto, dado que, na 
opinio deles, iramos atrasar. Fiquei pensando nisso durante 
alguns dias, enquanto estudava mais o escopo do projeto e a 
soluo tcnica em si. Lembrei que tinha que passar um 
status para o Juvenal. Preparei um e-mail simples com o 
status do que estvamos fazendo (aproveitando tambm 
para agradecer sua ajuda no processo de liberao dos 
profissionais...) e enviei para sua mquina. Depois fui me 
reunir com ele pessoalmente de novo para entender um 
pouco mais sobre o que foi prometido ao cliente na poca da 
venda do projeto.

Para resumir uma conversa que durou aproximadamente 20 
minutos, Juvenal me agradeceu o status via e-mail e fez as 
seguintes perguntas: vamos acabar no prazo? Vamos acabar 
tambm dentro dos custos? Seja acabamos a fase de anlise, 
por que ainda no cobramos do cliente a primeira parte do 
projeto? Em outras palavras, como sempre, o bom e velho 
Juvenal me colocou na parede. No preciso dizer que no 
tinha resposta para nenhuma dessas perguntas. Um detalhe 
fundamental e que simplesmente eu havia esquecido (s eu 
mesmo...) era: projetos nesta empresa so empreendidos 
para gerarem lucro. Qual era o custo deste projeto? Qual o 
retorno esperado? Quando deveramos cobrar o cliente? De 
volta  estaca zero... Tive que pedir ao Juvenal as planilhas 
que foram usadas para calcular os custos e gerar o preo do 
projeto. Sua reao foi perguntar como eu poderia ser 
gerente se no me preocupava com os custos do que estava 
fazendo desde o incio? Ele tinha razo... Nossa conversa 
acabou e ele me pediu para sair porque tinha outra reunio 
agendada, jogando (literalmente...) uma cpia da planilha 
financeira do projeto SAS501 na mesa a minha frente.

Por que no pensei nisso antes? Por que no pensei nisso 
antes?
Enfim, no adiantava mais me questionar. Precisava 
entender o status financeiro do projeto. Depois de quase um 
dia estudando a planilha, descobri que em termos de custos 
estvamos bem, at porque a equipe tinha sido 
desmobilizada durante um tempo.
Sempre achei que quem faz essas planilhas jamais deveria 
ficar preocupado com senhas, criptografia, ou coisa do 
gnero. As planilhas j so feitas para serem impossveis de 
serem decifradas por si s...

Porm, descobri tambm que cada fase do projeto SAS501 
deveria corresponder a um pagamento. Como eram quatro 
fases ao todo e j havamos acabado a fase de anlise, j 
poderamos ter cobrado o primeiro quarto. Foi a que me 
lembrei do relatrio. No contrato do projeto estava escrito 
que o que determina o fim da primeira fase  um relatrio 
contendo o resultado da anlise. Logo, o relatrio era 
importante. Mas se eu parar um dos meus dois recursos para 
preparar este relatrio, provavelmente vamos atrasar o 
projeto. O que era mais importante? Cobrar do cliente ou 
acabar o projeto a tempo?

Depois de muito pensar (e nada concluir...) decidi 
consultar o meu time. Expliquei para ambos a situao em 
que estvamos e a importncia do relatrio. E incrvel como 
profissionais da rea tcnica (assim como eu...) detestam 
produzir relatrios. Passe-nos um problema a ser resolvido e 
comeamos a trabalhar. Mas diga que precisamos escrever e 
tudo vira um martrio. Alm disso, eles novamente 
demonstraram preocupao com a data final do projeto. 
Lembrei de minha conversa com Petrcio, das 
caractersticas de um bom gerente, de como tudo levava ao 
relacionamento e da importncia de sabermos lidar com 
pessoas. Foi a que me deu uma luz e decidi negociar. 
Propus ao time que: objetivando no pararmos o 
desenvolvimento do projeto, eu mesmo faria o relatrio 
com base em detalhes que eles me passassem. Mas em 
contrapartida, eles garantiriam que o projeto terminasse no 
prazo. Seja atravs de horas-extras ou jornadas alternativas 
de trabalho. Minha proposta foi um sucesso. Naquele 
momento, pela primeira vez, senti que ganhei algum 
respeito deles. No pelo fato de ter sido nomeado gerente do 
projeto. Mas por estar junto deles, discutindo com eles 
caminhos para a soluo de um problema e criando um 
esprito de equipe.

Foi o que fiz durante uma semana. Produzi um relatrio. At 
me lembrei do meu, antigo, que estava devendo. Preparei 
com muito carinho e com base no que Eric e Fabio me 
contavam. Muitas das coisas que estavam escritas, relativas  
soluo, eu conhecia e dei graas a Deus por correr em 
minhas veias um sangue tcnico. Apresentei o relatrio e 
negociei com o cliente o pagamento do primeiro quarto do 
projeto. Nunca havia negociado nada parecido, mas acho 
que deu tudo certo. J estvamos no final da segunda fase do 
projeto e o cliente pagou a priMeira, dias depois da entrega 
do relatrio. Mais do que isso; comecei a conhecer mais o 
ambiente do cliente. s vezes, saamos para almoar todos 
juntos, minha equipe e tambm o Marcondes e seu time. 
Conversvamos sobre o projeto, mas tambm sobre futebol, 
poltica e at novos projetos que ele imaginava. Eu estava 
passando um status semanal para o Juvenal conforme ele 
havia pedido e comecei a me sentir melhor dentro do papel 
de gerente. s vezes eu no tinha como participar 
tecnicamente do projeto, mas resolvi que no poderia 
abandonar o time. No bastar ser gerente,  preciso 
participar...

Sempre que eram necessrias horas-extras, eu tambm ia 
para o cliente ficar junto do time. Mesmo que no fizesse 
nada do ponto de vista tcnico, eu pelo menos levava uma 
pizza (fazia o que eu gostaria que fizessem por 
mim...). Comamos juntos. Era o mnimo que eu achava 
que podia fazer. Alm disso, estando junto da equipe eu 
tinha a chance de aprender com eles. Sem perceber, fui ga-
nhando sinergia com o time. ramos poucos, mas ramos 
unidos... A nica notcia ruim neste perodo foi que 
Petrcio no mais voltaria em um ms conforme 
combinamos. Ele tinha tido algum problema em sua nova 
funo que o havia segurado no sul do Pas. S voltaramos a 
nos encontrar pessoalmente quase um ano depois. E assim 
foi....

Com dois meses e meio de projeto, tnhamos praticamente 
acabado de entregar a terceira fase. Os pagamentos estavam 
em dia e os custos tambm. Aprendi a visualizar melhor a 
planilha, na verdade criando uma minha, particular, para 
controle. Nosso problema ento j no era tanto o dinheiro, 
mas sim o cronograma. Apesar do esforo da equipe, no 
teramos como no atrasar a ltima fase. Participei ao cliente 
a situao. Agora j tnhamos bem mais tempo de convvio 
e ele compreendeu o problema. At em funo das horas-
extras que acabamos fazendo para compensar o tempo 
perdido anteriormente. De certa forma, ele viveu o projeto 
conosco. Resolvi que no podia esconder isso tambm do 
patrocinador. Voltei a falar com Juvenal. No preciso dizer 
como foi sua reao:
-Atraso??! Mas isso foi tudo que pedi para voc que no 
acontecesse, Flick (bem, pelo menos agora ele no 
errava mais o meu nome... era um progresso...). 
Temos que receber a ltima parcela do projeto a tempo para 
o fechamento do trimestre. Como vamos fazer se houver 
um atraso? O cliente no vai querer pagar e estar coberto de 
razo!!!
Cada vez que conversava com Juvenal eu tinha a sensao 
ntida de que o fim do mundo estava prximo. Sr. 
Apocalipse em pessoa.... Ok, tnhamos um problema... 
Alguma coisa tinha que ser feita. A esta altura no adiantava 
colocar mais pessoas, porque mesmo que existissem recursos 
disponveis na empresa, estes no estariam atualizados o 
suficiente com o projeto para poder ajudar. Outro jeito tinha 
que ser dado. Mas o que fazer? Petrcio havia me dito que o 
mais importante em um projeto so as pessoas. Ser que a 
sada era neste sentido (de novo?)! Resolvi expor o 
problema ao cliente. Por que no? Eu no tinha nada a 
esconder. E a honestidade  sempre o melhor caminho (isto 
quem me ensinou no foi Petrcio, foi Sr. Armando... 
Meu pai). Tive o que eu chamaria de uma conversa de 
homem para homem com Marcondes. Expliquei a situao 
em que estvamos e, humildemente, pedi sua ajuda. Dentre 
todas as reaes do mundo que eu poderia antecipar, nada 
foi parecido com a resposta que ouvi:
- Flick, voc tem feito um timo trabalho. Antes de voc 
entrar, o projeto estava parado e eu confesso que estava 
preocupado. Voc e sua equipe recuperaram o cronograma, 
que se no tivesse atrasado no primeiro ms, terminaramos 
no prazo. Em outras palavras, voc conquistou minha 
confiana. Vou ligar hoje mesmo para o Juvenal, 
autorizando a fatura da ltima etapa do projeto, mesmo sem 
vocs terem terminado. S preciso que vocs me entreguem 
a funo "relatrio do sistema" dentro do prazo. Quanto ao 
resto do projeto, tenho certeza que voc e sua equipe faro 
tudo para acab-lo, com qualidade, no menor prazo possvel.
Uau.... timo trabalho? Conquistou minha confiana? 
Meu dia estava ganho...
Aquelas palavras de Marcondes soaram como msica para 
meus ouvidos. Pela primeira vez eu estava realmente feliz na 
minha nova funo. Levamos aproximadamente mais trs 
semanas alm do prazo previsto. O cliente foi s elogios ao 
projeto e eu fiz questo de repassar cada elogio por e-mail 
tanto ao gerente do Eric quanto do Fabio (o sucesso  da 
equipe...). Paguei tambm uma bebida para cada um ao 
final do projeto (achei que uma comemorao tambm 
no faria mal a ningum...). Sr. Apocalipse tambm se 
acalmou... Era como se uma nova fase se abrisse  minha 
frente. Jamais havia feito algo to gratificante quanto 
gerenciar um projeto. Ou ser que o que eu tinha gostado 
era de gerenciar pessoas? No importa. J no sabia 
determinar mais a fronteira exata entre um e outro....




8- Gerente Tambm Tem Vida Privada...

Sinta todos os sabores que o amor tem, desde o 
adocicado do incio at o amargo do fim, mas no saia 
da histria na metade.
ARNALDO JABOR

Um ano inteiro se passou depois desta minha primeira 
experincia gerenciando um projeto. No total, gerenciei 
mais trs outros durante este perodo. Todos relativamente 
pequenos, mas cada um com suas peculiaridades. Eu sempre 
ia aprendendo alguma coisa. No que eu considere que 
tenha obtido sucesso em todos eles. Sempre tnhamos algum 
problema ligado ao prazo, aos custos ou principalmente, ao 
entendimento e entrega do escopo acordado. Era incrvel. 
Gerenciar no era to simples quanto parecia. Mas uma coisa 
eu podia afirmar: estava comeando a me relacionar melhor 
com as pessoas. Principalmente pessoas que pensavam 
diferente de mim e que eu tinha que administrar. E cada vez 
mais eu gostava disso. No s de estar no comando, mas 
principalmente da sensao de atingir objetivos atravs da 
liderana exercida sobre um grupo.

Na vida pessoal, o desafio era administrar a diviso do meu 
tempo entre o meu novo cargo e a minha casa. O fato era 
que enquanto era tcnico eu passava bem mais tempo com a 
famlia. Principalmente no que diz respeito aos fins de 
semana. Hoje em dia eu trabalhava muito mais sendo o 
responsvel pela entrega de projetos. E mesmo quando 
estava em casa, ainda recebia telefonemas tanto de clientes 
quanto de algum membro do meu time. Era como se eu 
estivesse cem por cento do meu tempo, de alguma forma, 
ligado ao trabalho. Isso comeou a me ocorrer aps 
reconhecer determinadas transformaes na forma como 
minha famlia comeava a me tratar. Era evidente que 
comeavam a sentir minha falta e vice-versa. Meu pai e meu 
irmo achavam que andava mais agitado (estressado" era 
o termo que eles usavam e que, no nego, me 
incomodava...). Minha me se preocupava com a minha 
sade. Mas as principais afetadas, sem dvida, eram Tnia e 
Caroline.

Minha mulher tem por hbito no reclamar. Daquele tipo 
que vai agentando tudo que pode at que a situao se 
torne literalmente insuportvel e a ela desabafa. E claro que 
durante este perodo ela vai enviando avisos. Talvez no 
explcitos. Mas, para quem j a conhece h algum tempo, 
fica muito evidente quando ela no est gostando de alguma 
coisa. Trata-se da mulher mais doce e meiga do mundo. Mas 
no queria v-la nervosa... Se ela  boa enquanto calma, fica 
tima quando nervosa. E incrvel como at por esta sua 
caracterstica eu me apaixonei. Descobri com Tnia que ns 
no nos apaixonamos s pelas virtudes das pessoas. Depois 
de algum tempo, passamos tambm a admirar seus defeitos 
ou pelo menos entender e desculpar sua mecnica. Claro 
que com o passar dos anos, mesmo que a lista de virtudes 
seja maior, so os defeitos que vm  tona. Mas a est a 
graa do relacionamento: achar graa... Eu, por exemplo, 
adoro ver filmes. Daquele tipo que faz questo de chamar a 
ateno para determinada cena. Tnia no agenta nem 30 
minutos de filme e j comea a dormir. Nada mais irritante, 
no fosse o fato dela ficar ainda mais linda enquanto dorme. 
Aprendi a gostar dessa sua caracterstica e ela, acredito eu, 
tambm aprendeu a gostar das minhas... No raro, algum 
me pergunta qual  a frmula da paixo eterna. Minha 
resposta bvia  que no existe tal frmula. Se existisse, seria 
ura fenmeno de vendas. O que existe  muito esforo de 
ambos os lados, carinho, bom humor e a certeza de que no 
importa o que acontea, queremos ficar juntos. Respeitamos 
e temos orgulho um do outro. Lutamos muito para manter o 
estmulo que nos levou a estar juntos sempre  vista. Mesmo 
que a vida conspire contra. Esta tem sido a nossa bandeira. 
Mesmo sem nunca ter combinado oficialmente.
Alis, a nica coisa curiosa e digna de mencionar neste 
sentido foi em relao s nossas desavenas. Entramos em 
um acordo, j no lembro h quanto tempo, de que sempre 
que houvesse uma briga, no importa o culpado, ns nunca 
dormiramos brigados. Isso significa que mesmo que a briga 
seja sria, um de ns, (geralmente eu...) deve virar para o 
outro e dizer: "Ok, no lembro mais quem errou ou por 
qu, mas vamos fazer as pazes...". No se trata de 
esquecer o problema ou de colocar panos quentes. A 
questo que originou a discusso sempre era analisada, mas 
com outra perspectiva. A perspectiva de que queramos 
aprender com o erro e ficar bem no final. Alm disso, 
sempre procuramos analisar a situao sob o ponto de vista 
da outra pessoa. Este  outro de nossos segredos. Discutir 
com os argumentos do outro, tentando convenc-lo de seu 
prprio ponto de vista. Exerccio dos mais interessantes, 
difcil de fazer em momentos mais conturbados, mas a 
prtica leva  perfeio. No sei se caberia considerar estas 
duas atitudes como uma espcie de receita, mas tem 
funcionado conosco.  claro que em 80% das discusses a 
origem dos problemas sou eu, mas isso no vem ao caso. 
Tnia  uma mulher fantstica. A combinao ideal entre 
menina, mulher e me, que sempre disse que ela seria. 
Desde o primeiro dia em que nos conhecemos...

Ah.... O incio do nosso namoro... Todo incio de namoro  
sempre maravilhoso (da mesma forma como em todo 
incio de projeto...). Tudo  alegria e at as coisas mais 
bobas tm um significado especial. E o momento de eleger a 
msica do casal, a comida, o filme, o livro, o poema. No 
incio, eu nem tinha coragem de comer na frente dela. At 
porque era lindo v-la comer. Sempre distribua 
uniformemente os alimentos em seu prato, levava alguns 
segundos arrumando a prxima garfada e a colocava na boca 
para mastigar umas 20 vezes antes de engolir. Como era 
lindo ver ela separar aquele montinho de arroz... No mesmo 
tempo em que ela fazia isso, eu j teria comido um bife 
inteiro. Quando jovem (na verdade at hoje...), eu comia 
com um Neandertal. No foram poucas as vezes que tive 
que comer um prato com ela e depois voltar a comer, 
sozinho, para dar vazo a minha fome.

E os telefonemas... Que coisa maravilhosa... Lembro-me 
como se fosse hoje da forma como nos tratvamos ao 
telefone. Simulo aqui uma conversa da forma como ficou 
gravada na secretria eletrnica da minha memria:
-        Leozinho, ento vamos ao cinema hoje  noite, certo?
-        Tudo que voc quiser minha florzinha linda...
-        Voc passa aqui para me pegar?
-        Claro que sim. Bota aquele seu perfume que eu gosto, est 
bem?
-        Qual?
-Aquele que voc usou da ltima vez...
-        Mas Leozinho, eu estava sem perfume ontem quando nos 
vimos.
-        Ento  esse seu cheiro natural que me deixa louco, minha 
princesinha... -Ah, minha vida, voc  to carinhoso... Vou 
te esperar aqui s 7h, est bem?
-        s 6:30h estarei passando a.
-        Ok. Vamos ter que desligar n?
-        Eu no consigo desligar. Desliga voc. -No, desliga voc.
-No, voc. -No.
-        Ento vamos fazer o seguinte. Vamos contar at trs. 
Depois desligamos juntos, est bem?
-        Vai ser difcil, mas vamos l.
Contamos juntos: 1, 2, 3... Passados 3 segundos...
-        Voc no desligou?
-        No. No consegui.
-        Nem eu.
-        Princesa, eu te amo.
-        Eu tambm.
-        Vamos ter que desligar seno vamos chegar atrasados ao 
cinema.
-        Est bem. Um beijo.
-        Eu j disse que te amo?
-        Quatro vezes. Eu tambm.
-        Ento vamos desligar... Um beijo.
-        Outro.
E ainda ficvamos um tempo com o ouvido ao telefone para 
ter certeza que o outro tinha desligado mesmo... Este foi 
nosso incio de namoro. To melado que s de lembrar j 
sinto a formao de uma crie no meu ltimo molar...

Mas falvamos da carga extra que passei a sentir no 
momento em que virei gerente. Outra que sentiu muito e de 
forma muito mais evidente e espontnea foi minha filha. 
Caroline estava entrando naquela fase maravilhosa (e ao 
mesmo tempo difcil para os pais...) da curiosidade por 
tudo. Perguntas de naturezas diversas eram feitas da maneira 
mais simples e singela possvel. Reproduzo aqui alguns 
exemplos de dilogos que tive com a minha filha e que 
foram muito mais difceis do que qualquer projeto que eu 
tivesse gerenciado at ento.

Dilogo 1:
-        Papai, posso lhe fazer uma pergunta?
-        Claro que sim minha filha. O que foi?
-        O que  transar?
-        Transar?! Bem, ... Voc j conversou com sua me sobre 
isso?
-        Conversei.
-        E o que ela lhe disse?
-        Disse que transar era o mesmo que namorar. S que tem 
mais a ver quando se  adulto.
-        E ela est certa Carol.  isso mesmo. Transar  namorar. 

Dilogo 2:
-        Papai, posso lhe fazer uma pergunta?
-        Claro que sim Carol. Papai est aqui para isso...
-        Papai Noel existe ou no?
-        Claro que Papai Noel existe. Por que voc pergunta?
-        Um menino l da escola disse que no.
-        Este menino com certeza no sabe o que est falando.
-        Mas se ele existe como  que pode entrar em nossa casa se 
no temos chamin?
-        O Papai Noel d seu jeito...
-        Mas como ele pode visitar todas as casas em todo o mundo 
em apenas uma noite?
-        Papai Noel usa muita tecnologia. Voc sabe: bluetooth, 
Wi-fi...
-        Ele mora no Plo Norte desde que eu sou pequena?
-        Sim, sim. No Plo Norte. Alis, ele mora l desde que sua 
av era pequena! At mesmo antes disso.
-        Mas como  que ele no morreu?
-        Voc sabe... O Plo Norte  frio... Conserva melhor...
-        No sei no. Estou achando esta histria de Papai Noel 
muito mal contada...
-        Voc chegou a conversar com sua me a respeito?
-        Cheguei.
-        E o que ela lhe disse?
-        Que Papai Noel existe no corao de cada um de ns. E 
que cabe a cada um de ns querer ou no acreditar nele.
-        Sua me est certa. 100% certa...

Dilogo 3:
-        Papai, posso lhe fazer uma pergunta?
-        Pode falar Carol...
-        Desde que voc virou gerente passa muito menos tempo 
comigo. Trabalha at nos fins de semana s vezes. Isso vai 
passar?
-Vai, filhinha, vai...
-        Quando?
-        No sei, filhinha... Estou me adaptando ainda ao novo 
cargo. Mas papai tem trabalhado mais para podermos 
melhorar de vida, entende?
-        Ganhar mais dinheiro?
-        Tambm, tambm...
-        Mas o que adianta ganhar mais dinheiro, se voc no tem 
tempo para gastar?
-        Papai tem feito um investimento em sua carreira. E como 
se eu estivesse plantando agora para colher depois...
-        Para o futuro?
-         para o futuro.
-        Mas no futuro  s o dinheiro que importa?
-        No, Carol. No  s isso que importa. Depois papai te 
explica. Na verdade, para o bem do seu futuro, no faa mais 
pergunta nenhuma agora...

 incrvel como eu sempre me enrolo com as mais puras e 
honestas perguntas da minha filha. Ainda bem que existe a 
minha outra parte: Tnia. De outra forma, eu estaria 
sinceramente em maus lenis. O fato  que com todas 
aquelas mudanas no profissional e no pessoal, eu achava 
que estava me tornando uma pessoa melhor. Pelo menos 
essa era a minha impresso...
 fato tambm que nesses casos,  sempre 
aconselhvel ter uma segunda opinio...



9. Um Novo Comeo

Se no houve frutos, valeu o perfume das flores. Se 
no houve flores, valeu a sombra das folhas. Se no 
houve folhas, valeu a inteno das sementes.
HENFIL



Depois de pouco mais de um ano era chegado o momento 
de voltar a me encontrar com Petrcio. Havamos nos 
falado diversas vezes por telefone, mas sua presena fsica 
era sempre mais imponente. Petrcio havia voltado de 
viagem e passaria dois dias em visita  sede. Eu no poderia 
deixar passar esta oportunidade. Desta vez ele preferiu que 
agendssemos um almoo (estava comeando a concluir 
que ele refletia melhor enquanto comia...). Mal podia 
esperar para voltar a rever meu "guru"... Era uma segunda-
feira chuvosa e eu jamais achei que gostaria de um dia assim 
(neste ponto eu sempre fui meio como o Garfield...). 
Mas esta era, sem dvida, especial. Eu iria voltar a expor 
minhas dvidas, discutir idias e me sentia bem mais 
maduro para tal. J colecionava meus primeiros fracassos, 
mas tambm minhas primeiras alegrias. Um verdadeiro 
adolescente gerencial enfrentando cada espinha com 
dignidade. Havia sofrido algumas baixas,  verdade, mas me 
sentia aprendendo a cada projeto que gerenciava e estava 
realmente feliz com isso. Sentia-me meio como uma espcie 
de "Charlie na Fantstica Fbrica de Chocolates". Precisava 
contar todas as novas experincias pessoalmente para 
Petrcio o quanto antes... Apesar das diversas ligaes 
trocadas durante os projetos que gerenciei, no tivemos 
tempo de conversar com mais calma desde nosso caf no 
terceiro andar, quando o conheci. Iria contar tudo para ele 
durante o almoo.
Cheguei em minha baia, dei um caloroso bom dia a Farhad 
(que sinceramente acho que at estranhou...) e olhei 
para aquele programa que tinha em suas mos. Apesar da 
nostalgia que me deu, me sentia to bem no novo cargo que 
at dei uma risada olhando para aquele pedao de papel de 
impressora em sua mesa. Foi neste instante que meu 
telefone tocou. Era meu chefe pedindo que fosse em sua sala 
o quanto antes. No deu nem tempo de ligar meu micro e 
checar novos e-mails. Sa direto em direo a sua sala, ainda 
com aquele ar de satisfao no rosto....
-        Bom dia, chefe!!!
-        Bom dia, Flick. Por favor, sente-se... Voc sabe que 
estamos investindo forte no setor de Telecomunicaes. 
Temos at um gerente de vendas novo, o Panfilho.
-        Sim, claro... (jamais tinha ouvido falar neste nome...).
-        Pois , ele est comeando na HAL, mas j traz consigo 
uma excelente carteira de clientes. Inclusive, um deles j 
contratou um novo projeto conosco. Voc deve conhecer o 
cliente: a Telefon SA.
O cliente eu conhecia... afinal, era a maior operadora 
de Telefonia fixa do pas... e ele j falou a palavra 
projeto.... comeava a ver onde a conversa iria 
chegar..., mas estava gostando...
-        Claro chefe... a Telefon... excelente! Temos um projeto 
novo?
-        Isso mesmo Flick. E um projeto grande. Na verdade, muito 
grande. Todos os meus gerentes de projeto mais experientes 
esto alocados (o que ser que ele quis dizer com isso? 
Fingi que no entendi...), portanto, quando o Panfilho 
me perguntou quem seria o gerente do projeto, indiquei o 
seu nome.
-        Pxa chefe, muito obrigado. Voc tem alguma informao 
sobre o projeto ou devo procurar o Panfilho diretamente?
-        Voc deve procur-lo, sim. A venda acabou de ser feita. 
Estamos falando de um projeto de US$ 2 milhes e 
aproximadamente um ano de durao. Voc conduzir a 
expanso de um dos braos de rede de Telefon. Segundo 
Panfilho me atualizou, o cliente est chamando o 
empreendimento de "o projeto do ano". Teremos gente 
nossa trabalhando com voc, mas acredito que a grande 
maioria dever ser mesmo de terceiros. Sei que agora voc j 
deve estar acostumado com nossa metodologia: XPM. Neste 
projeto, sua utilizao ser muito importante. De outra 
forma, vai ser muito difcil atingir resultados positivos. 
Confio em voc, Flick.... Boa sorte!
-        H... ok, chefe... A propsito, voc quer que eu faa algum 
tipo de relatrio final sobre o ltimo projeto tambm? 
(perguntei isso na esperana de receber algum tipo de 
elogio...)
-        No... No  necessrio... At agora voc enfrentou bons 
testes... Teve uma boa performance. Mas agora estamos 
falando de um projeto de verdade... Por favor, aguardo 
notcias o quanto antes sobre o projeto da Telefon.
Bons testes??? Uma boa performance??? Projeto de 
verdade??? O que  que ele estava dizendo??? E agora essa... 
Projeto de US$ 2 milhes???? Um ano de durao??? Ele 
estava maluco??? Eu mal me considero um gerente.... Vamos 
ver o que acontece...

Sa de sua sala como se tivesse tomado 5 ou 6 doses de 
usque sem comer nada. Entrei sbrio e sa cambaleando... 
Quando eu comeava a me sentir como James Bond de 
verdade, meu chefe me reduz de novo a um mero Agente 
86. Enfim, c'est la vie... Foi quando me lembrei do almoo 
com Petrcio e me acalmei.... Tinha passado na primeira 
fase do campeonato, por que no poderia chegar s finais? 
Meu "guru" certamente iria me ajudar...

Cheguei ao restaurante que combinamos bem na hora 
marcada. Ele j estava sentado, tomando um aperitivo e 
comendo o couvert...
-        Como vai, Flick?! Que bom v-lo assim to bem disposto...
-        Pois ... Voc chegou cedo, hein?
-        Esse  um daqueles hbitos que acabamos por desenvolver 
nestas idas e vindas de negociaes com clientes. Devemos 
sempre chegar na hora marcada ou, de preferncia, um 
pouco mais cedo. De outra forma, j iniciamos a reunio 
sem razo....
Incrvel... Nem tnhamos comeado a almoar e ele j 
estava me ensinando alguma coisa...
Ele continuou:
-        Mas me diga, como andam seus projetos? (finalmente 
algum perguntou...)
-        Tudo indo bem, graas a voc... Suas dicas, como sempre, 
foram fundamentais... Confesso que no incio me sentia um 
pouco perdido, mas com base em tudo aquilo que 
conversamos sobre pessoas, comunicao, negociao, e 
todos os telefonemas que trocamos, tenho me sentido mais 
seguro.
-        Excelente! Mas apenas lhe dei alguns pontos para pensar... 
Voc raciocinou sozinho, usou seu instinto e chegou l... 
Meus parabns...
-        Bem, nem sempre eu diria que obtive sucesso... Na 
verdade, eu...
-        Sucesso? Interessante... J que voc mencionou, o que 
voc acha que  um projeto de sucesso?
E l vamos ns de novo... Como  que ele consegue sempre 
fazer perguntas na frente?
-        Bem, acho que um projeto de sucesso  aquele que entrega 
tudo o que foi prometido, de acordo com o objetivo original, 
certo?
-        Certo, certo. Mas e o que mais?
-        O que mais? Isso no  tudo?
Pelo menos era tudo que eu tinha perseguido at ento...
-        No. Isso definitivamente no  tudo. Alm disso, voc 
concorda que o projeto tem que ser entregue dentro do 
prazo combinado?
-        Sim, claro.
-        E dentro do oramento combinado tambm?
-        Os custos, claro, mas  que...
-        E com a qualidade esperada pelo cliente?
-        Claro,  verdade, mas...
-        timo! Ento redefina sucesso em projetos para mim.
-        Bom, de acordo com o que estamos conversando, um 
projeto de sucesso envolve entregar todo o escopo 
acordado, dentro do prazo e oramento combinados e com 
qualidade. Aprendi direitinho?
-        Quase... Faltou s uma coisa... (ainda falta alguma 
coisa?? Como pode?? J estou achando difcil de 
conseguir s com as variveis que ele colocou...)
-        Um projeto de sucesso tem que ter a satisfao do cliente 
tanto com a conduo do projeto quanto com o resultado 
entregue.
-        Ora, mas a satisfao no vem da soma de todos os itens 
anteriores que discutimos?
-        No necessariamente. Imagine a seguinte situao: voc 
entrega todo o escopo de um projeto, dentro do prazo, dos 
custos e com qualidade. Mas neste meio tempo ocorreu uma 
mudana de tecnologia muito grande e o que voc entregou 
no  mais til ao cliente. J pensou?
-         verdade... (e aquilo tinha acontecido comigo em 
pelo menos dois de meus projetos anteriores...)
-        Ou ainda: voc entregou tudo como devia, mas a 
expectativa do cliente era diferente. Ele pode ter at 
assinado um documento afirmando que queria um produto 
X, mas na verdade, em seu subconsciente, o que ele queria 
era um produto Y. Voc pode fazer tudo certo, e ainda assim 
ele ficar insatisfeito. Concorda?
-        Caramba, obter sucesso  muito mais difcil do que eu 
imaginava...
-        No vou negar que  complicado, Flick. As estatsticas de 
pesquisadores em todo mundo provam isso. A taxa de 
projetos que obtm sucesso total, conforme discutimos,  
muito baixa. Ainda mais se formos para determinadas reas 
mais recentes, menos maduras e com produtos no to 
tangveis, como a tecnologia de informao. Nestes casos as 
taxas so ainda piores. A boa notcia  que, mesmo baixas, as 
taxas vm crescendo, ano a ano. O que significa que a 
maturidade relativa  gerncia de projetos nas empresas 
tambm vem crescendo.
-        Bom, pelo menos o problema no  s comigo, como 
havia pensado...
-No.. Claro que no... Fique tranqilo, Flick... Este  um 
assunto fascinante e no gostaria de tomar mais do seu 
tempo do que o necessrio. Apenas estou expondo mais 
alguns pontos para sua reflexo...
-        Pode continuar, est muito interessante. H mais alguma 
varivel na definio de sucesso?
-        H sim... Pesquisadores mais contemporneos comeam a 
considerar novas perspectivas no que diz respeito a sucesso. 
Por exemplo: o sucesso  extremamente temporal. Em 
outras palavras, o que  sucesso hoje pode no ser amanh. E 
vice-versa. E por isso que as melhores metodologias de 
gerncia de projeto sempre prevem uma reviso do projeto 
no s ao seu final, mas tambm um tempo depois do 
projeto ter terminado. Isso para ver se os benefcios 
propostos realmente foram obtidos.
-        E verdade, faz sentido.
-        Alm disso, o que  sucesso para um pode no ser sucesso 
para outro, dependendo do ponto de vista.
-        Como assim? No entendi...
-        Vou dar um exemplo. Certa vez, tive um projeto que achei 
que tinha sido um sucesso segundo as mtricas acadmicas 
que discutimos anteriormente. Porm, um membro da 
minha equipe teve problemas srios de stress durante o 
tempo do projeto. Acabou tendo que passar um tempo em 
um hospital. Diga-me: para esta pessoa, este projeto foi um 
sucesso?
-        Imagino que no... O que voc est dizendo ento  que o 
sucesso tem a ver tambm com...
-        Com o sucesso da equipe, Flick. As pessoas tm que entrar 
de um jeito em um projeto e sair de outro. 
Preferencialmente melhores. O projeto tem que ter 
contribudo de alguma maneira para promover algum tipo 
de mudana nessas pessoas. De outra forma, no faz sentido. 
Estou falando tanto de sua equipe, quanto da equipe do 
cliente. Lembre-se: projetos so feitos de pessoas e para 
pessoas.
-        Caramba!!! E possvel conseguir tudo isso em um simples 
projeto?
-        O grande desafio  tentar, Flick... E para isso que estamos 
aqui... Mas desculpe, como sempre, eu falo demais.... Vamos 
pedir alguma coisa para comer?

10. O Guia do Gerente de Projetos

Um Homem  um sucesso se pula da cama pela manh, vai 
dormir  noite e, neste meio tempo, faz o que gosta.
Bob Dylan

Esse cara  surreal... Ele conseguia o mix perfeito entre um 
papo-cabea e o trivial... O mestre dos magos em pessoa...
Pedimos a comida e ele sugeriu que tomssemos vinho. 
Pediu uma garrafa que eu jamais havia ouvido falar. A uva 
chamava-se Carmnre. Ele fez questo de contar a estria 
da uva, da praga que quase a teria dizimado, sua 
sobrevivncia em solo chileno em funo da proteo da 
cordilheira e vrios outros detalhes tcnicos. Uma coisa 
tinha que reconhecer: ele tinha gosto. Falamos um pouco de 
sua mudana para o Sul. A adaptao de sua famlia, seus 
novos desafios e funcionrios. Em determinado momento, 
eu teria que introduzir o assunto do meu novo projeto. Senti 
o melhor momento aps o incio do segundo copo do 
Carmnre e comecei...
-        Pois , Petrcio, voc sabe que acabei de ganhar um novo 
projeto. 
-Novo projeto? Excelente... Meus parabns! Vamos 
brindar....
-        Obrigado... Mas esse  diferente...
-        Diferente? Ora, todos so diferentes por definio, lembra-
se?
-        Ok, mas  que este  bem maior... Estamos falando de US$ 
2 milhes, um grande cliente e um ano de projeto. No sei 
ao certo ainda o tamanho da equipe, mas sei que vai ser 
muita gente. Meu chefe quer que eu use a famigerada 
metodologia XPM e no fao nem idia de como comear.
-        Em primeiro lugar  importante registrar que voc  um 
homem de sorte. Muitos de nossos gerentes acabam tendo 
que conduzir dois ou trs projetos ao mesmo tempo. Voc 
tem tido a oportunidade de conduzir apenas um de cada vez. 
O foco  muito importante.
-        Sim, mas agora a coisa ficou bem mais sria. Eu tenho que 
ser honesto com voc, Petrcio. No me sinto nem um 
pouco confortvel em assumir uma responsabilidade to 
grande. Ainda mais sobre um projeto de expanso de rede 
de telecomunicaes....
-        Qual  o problema com o objetivo do projeto?
-        Qual  o problema? O problema  que eu no entendo 
nada de telecomunicaes. Sou um zero  esquerda. 
Simplesmente nunca trabalhei com isso. O mximo que sei 
fazer  digitar os nmeros do telefone com o qual quero me 
comunicar. E olhe l... Como posso gerenciar um projeto 
sobre algo em que no tenho a menor experincia?
-        Calma, meu amigo. Acho que posso afirmar com certeza 
que mais da metade dos projetos que gerenciei na vida eu 
tambm no tinha conhecimento tcnico suficiente.
-Tem certeza? No acredito... Mas e os termos tcnicos, os 
jarges da rea? Como posso liderar um time que logo vai 
perceber que no entendo nada do que eles esto falando? 
Vou perder minha credibilidade. Alm do mais eles podem 
trapacear, passar estimativas irreais e jamais vou poder 
criticar.
-        Flick, lembra do que conversamos da ltima vez?
-        Bem, foram tantas coisas...
-        Sim, mas o que mais um time espera que voc, como 
gerente, faa?
-        Lidere. O time espera ser liderado.
-        Sim, certo. Agora existem vrios tipos de liderana: 
tcnica, estrategista, carismtica, referencial, diplomata e 
vrias outras. Neste caso especfico, o que o preocupa  no 
possuir subsdios tcnicos suficientes que o permitam 
exercer uma liderana tcnica.
-        Exatamente.
-        Sua preocupao  vlida e perfeitamente justificvel. 
Concordo que existem vrios tipos de projetos e tambm de 
segmentos, onde existe o que poderamos classificar at 
como um preconceito contra lderes que no tm, por 
exemplo, uma formao tcnica compatvel com a do 
restante do time.
-        Eu no falei?
-        Ok, mas existem projetos e projetos. Veja: se todo o 
gerente tivesse que conhecer tudo tecnicamente de um 
projeto, por analogia, jamais poderamos ter um CEO  ou 
presidente da empresa bem sucedido. Ele teria que conhecer 
todas as reas da empresa em profundidade. E sabemos que 
no funciona assim. Logo,  bem provvel que os tipos de 
liderana exercidos sejam de naturezas diferentes.  o que 
chamamos de uma liderana situacional.
-         verdade... No tinha pensado nisso.
-        E vou mais fundo. Dependendo do projeto, um gerente 
que conhea muito tecnicamente pode at atrapalhar.
-        Atrapalhar?
-        ... No sentido de querer entrar em muitos detalhes, no 
saber delegar, inibir a criatividade e outras limitaes.
-        Entendo o que voc diz. Mas o fato  que naquele meu 
primeiro projeto, por exemplo, se eu no entendesse de 
desenvolvimento de sistemas, jamais poderia ter ajudado 
meu time na confeco de um determinado relatrio. E 
ficaramos mais atrasados ainda no cronograma do projeto.
-        Sem dvida, Flick. O que nos leva ao meu ponto anterior. 
Existem vrios tipos de projetos e situaes. Para projetos 
pequenos e extremamente tcnicos, nos quais ns mesmos 
muitas vezes fazemos o papel de gerente, mas tambm de 
membro da equipe, o conhecimento tcnico acaba por 
ajudar muito. Por outro lado, na medida em que vamos 
assumindo responsabilidades maiores, projetos mais 
complexos e com mais linhas de comando, as caractersticas 
de perfil exigidas do gerente tambm mudam. No que a 
parte tcnica no ajude. No estou dizendo isso. Apenas o 
foco da demanda  outro.
-        Qual  o foco?
-        O foco passa a ser mais na gerncia de pessoas, flexibilidade 
inter cultural, estratgia, empreendedorismo, comunicao, 
controle, soluo de problemas, resultados e orientao ao 
cliente.
-        Ou seja, novamente, pessoas...
-        Precisamente.
-        Em outras palavras, voc acha que posso ficar tranqilo em 
relao a este novo projeto, mesmo no conhecendo nada 
sobre telecomunicaes?
-        Acho que voc pode fazer um excelente trabalho, sem 
dvida. Mas, ao mesmo tempo, voc deve se esforar para 
entender o mximo que puder do assunto no tempo que ter 
de projeto. Voc no vai ser nunca um engenheiro de 
telecomunicaes em um ano. Mas garanto que a linguagem 
mnima, bsica, que lhe permitir trocar idias tanto com o 
time quanto com o cliente, voc pode adquirir. Basta querer, 
se esforar e estudar.
-        Ento na verdade este projeto que acabei de herdar passa a 
ser uma vantagem, dado que vou aprender coisas novas.
-        Voil!
Incrvel... Como ver o lado positivo das coisas... Esse 
cara tem o dom...

Estvamos praticamente acabando o almoo quando ele 
olhou o relgio e disse, para minha tristeza, que teria que ir 
embora. No podia deix-lo sair sem antes perguntar como 
poderia aprender mais sobre a tal metodologia XPM de 
gerncia de projetos. Para minha surpresa, neste momento, 
ele pegou um presente dentro de sua pasta. Estava 
cuidadosamente embalado com uma etiqueta por fora que 
dizia: "Para o gerente de projetos Leonardo Flick". Ele me 
deu o pacote e disse que separou especialmente para mim. 
Abri com todo o cuidado e vi que era um livro. No 
exatamente novo (na verdade j bem usado e cheio de 
anotaes...), mas muito bem conservado. O ttulo era: 
GGP - Guia do Gerente de Projetos. Antes que eu 
perguntasse qualquer coisa, ele disse:
-        Flick, este foi meu livro de cabeceira durante todos os anos 
da vida em que gerenciei projetos. Estou passando-o a voc 
com o desejo sincero de que o ajude e que possa responder a 
maior parte de suas perguntas. No  um livro que fala de 
pessoas, como temos falado at agora. Ele segue uma linha 
mais metodolgica. Mas  igualmente fundamental para sua 
formao. Tambm no tente l-lo como um romance. Este 
 um livro com referncias, que voc deve consultar na 
medida em que sinta dvidas quanto  disciplina de gerncia 
de projetos.
-        Disciplina? Depois de tudo que conversamos j estava 
achando que se tratava mais de uma arte.
-        Eu diria que um pouco de cada. Uma depende da outra. O 
segredo talvez seja saber usar as duas em conjunto, na 
medida e na hora certa.
-        Muito obrigado... Nem sei o que dizer...
Na hora achei que ele me deu aquele livro porque 
tambm j no agentava mais me aturar...
- Por favor, no pense que este livro substitui nossas 
conversas. Gostaria de deix-lo muito  vontade para me 
convocar sempre que achar necessrio. Estou apenas lhe 
passando este livro, dentre outras razes, porque a 
metodologia de nossa empresa foi baseada nele. Nem tudo 
que voc vai ler aqui vai se aplicar ao seu novo projeto, mas 
garanto que ser uma boa base para que voc possa entender 
e trabalhar melhor os processos de concepo, 
planejamento, execuo, controle e fechamento de um 
projeto.
-        Pxa Petrcio, nem sei o que lhe dizer. Muito obrigado.
-        No me agradea. Voc tem muito que estudar e um 
projeto novo para iniciar... Espero que me mantenha 
informado sobre o andamento... Um grande abrao, Flick!

Dizendo isso, nos despedimos e ele se foi... Fiquei l 
sentado, ainda tomando minha ltima taa de vinho, 
comeando a folhear o GGP e pensando na vida... Ser que 
algum dia vou conseguir ser assim como ele? Ser que  
certo querer ser igual a algum? Ser que algum dia eu vou 
ficar cem por cento confortvel quando receber um novo 
projeto? Ser que este projeto que acabei de receber vai ser 
um sucesso? Ser que minha equipe vai gostar de mim? Ser 
que este manual vai resolver meus problemas? Existe vida 
inteligente em outros planetas? Depois de todos estes 
pensamentos completamente divergentes, decidi que era 
hora de parar de beber e voltar ao trabalho. Eu tinha um ano 
de projeto pela frente e no podia decepcionar...

11. A Dura Realidade..

Viver  desenhar sem borracha.
MILLR FERNANDES

O livro GGP era estruturado em doze captulos. Letras 
pequenas e muito apertadas. Isso sem contar as anotaes de 
Petrcio, que ajudavam a confundir um pouco mais. No 
incio, ele passava uma idia do que era gerncia de projetos, 
sua evoluo e um breve histrico. Depois apresentava os 
grupos de processos da gerncia de projeto conforme 
Petrcio havia me dito. So basicamente cinco, os tais 
grupos: concepo, planejamento, execuo, controle e 
finalizao. Mas todos estes processos se comunicam entre si 
em todas as fases de um projeto para gerar o resultado 
desejado. O livro tentava seguir a ordem lgica destes 
processos para facilitar ao leitor. Na prtica era lotado de 
grficos, tabelas, referncias, idas e vindas no texto e 
processos. Confesso que minha primeira impresso do livro 
no foi das melhores. Ele era, digamos assim, o melhor 
remdio para dormir que j tinha tomado... Rpido e 
eficiente... Mas Petrcio dissera que tinha valor. Disse mais 
do que isso; que eu deveria us-lo como referncia para 
todas as fases deste meu primeiro grande projeto. Espero 
sinceramente que esteja certo... Enfim, de volta  
realidade....
Minha primeira providncia neste novo projeto foi me 
encontrar com Panfilho. Afinal foi ele quem vendeu o 
projeto e provavelmente era quem maisconhecia o cliente. 
Coincidentemente, ele tambm tinha uma sala no mesmo 
10o. andar do meu amigo Juvenal. Novamente, procurei a 
pessoa que sabia que mais poderia me ajudar: Ldia.
-        Boa tarde, Ldia.
-        Boa tarde. Est procurando o Sr. Juvenal?
-        No, desta vez no (graas a Deus...). Estou procurando 
o nosso novo vendedor, o Sr. Panfilho. Voc poderia me 
ajudar?
-        Mas, claro. O Sr. Panfilho fica naquela primeira sala  
direita. Pode ir diretamente. Ele no est com ningum na 
sala neste momento.
Estranhei o fato de me receber assim to rapidamente. O 
pessoal do dcimo sempre demora um pouco para atender, 
nem que seja por charme. Sabe como ... para manter o 
glamour. Dirigi-me a sua sala e dei trs batidas na porta, que 
j estava aberta.

Panfilho devia ter por volta dos seus 35 anos, terno 
impecvel, cabelo para trs com aquela "pasta-que-arruma-
cabelo-sem-ter-que-tomar-banho" e uma mesa 
extremamente arrumada. Arrumada demais para o meu 
gosto. Ele me olhou com um largo sorriso, de uma boca com 
mais dentes que o normal e pediu que eu sentasse.
-        Boa tarde. Meu nome  Flick. Leonardo Flick (adoro fazer 
isso...). Sou o gerente do projeto da Telefon.
-Ah, perfeito! Boa tarde, Flick. Que bom que voc veio at 
aqui. Posso lhe servir um caf?
Servir um caf? Algum do dcimo andar me oferecendo 
um caf? Ser que eu estava no andar certo?
-H... No, obrigado. Estou bem. Na verdade estou aqui para 
que possamos discutir um pouco o projeto. Saber o que voc 
e o cliente esperam, ver se podemos marcar uma visita em 
conjunto e...
-        Excelente, Flick. Muito boa a sua vinda. Na verdade o 
contrato ainda no foi assinado, mas o projeto j est 
autorizado pelo nosso jurdico e pelo CFO . A renda relativa 
ao projeto  de US$ 2 milhes e se fizermos um bom 
trabalho, certamente teremos novos frutos a colher nesse 
cliente.
- Existe alguma apresentao ou qualquer outro documento 
sobre o escopo do projeto que foi proposto?
-        Documentao? Sim, claro, est tudo documentado. Voc 
pode conseguir tudo com a Ldia l na recepo. Ela poder 
lhe passar uma cpia. O mais importante, neste momento,  
que eu lhe transmita a importncia deste empreendimento 
para a Telefon. Este projeto faz parte de uma concorrncia 
de que participamos e que ganhamos. Existiam quatro outras 
empresas pr-qualificadas. No posso negar que o fato de eu 
j conhecer o cliente ajudou muito,  claro...
Impressionante... O cara, alm de ser um perfeito 
almofadinha, era tambm um tremendo convencido...
-        E ser que eu poderia ter acesso  planilha de custos do 
projeto?
-        Planilha de custos? Bem, no tenho exatamente uma 
planilha de custos... Sabe, eu venho de uma outra empresa, 
uma outra cultura. C para ns, bem mais dinmica... (ele 
falou isso quase que cochichando ao meu ouvido, 
mesmo s tendo ns dois na sala...). Mas com base em 
um projeto de tamanho semelhante que desenvolvi nesta 
outra empresa e, principalmente, enquanto o cliente estava 
disposto a pagar, calculei mais ou menos o custo, coloquei a 
margem de lucro que esperamos e.... pimba! Formamos um 
preo. A diretoria toda da empresa gostou muito dos 
nmeros apresentados.
-        Nmeros? Voc quer dizer da renda prevista apresentada.
-        Sim, a renda.
-        E o lucro? Qual o lucro esperado com esta venda?
-        Temos um lucro estimado de 20%. Isso significa que os 
custos deste projeto podem atingir no mximo algo em 
torno de.... (ele pegou a calculadora para fazer a 
conta...)
-        US$ 1,6 milho (eu disse com um certo ar de 
deboche, confesso...)
-        Exato! US$ 1,6 milho... Para isso contamos com voc, 
Flick.
-        E o cliente espera que o incio do projeto seja...
-        Na semana que vem. Voc j tem seu time montado?
Semana que vem? Isso significa que eu teria que montar uma 
equipe, estudar o projeto e me preparar em menos de uma 
semana!
-        Meu time? No, ainda no tenho um time. Alis, este  um 
ponto importante. E provvel que eu v precisar de sua 
ajuda visto que muitos de nossos melhores profissionais 
esto alocados em outros projetos ou at mesmo em seus 
prprios setores funcionais e...
-        Na verdade estou de sada para o exterior amanh pela 
manh. Devo participar de uma conferncia sobre 
telecomunicaes em Frankfurt, Alemanha. Voc sabe, 
temos que estar onde os clientes esto...
-        Ento voc no vai estar comigo na abertura do projeto 
com o cliente?
-        Infelizmente, no. Mas estarei necessariamente com eles 
esta semana, pois ainda precisamos da assinatura do 
contrato. Se voc quiser, informo-lhe o dia e a hora em que 
estarei l para que possamos ir juntos.
-        Sim. Isso seria timo.
-        Ok, Flick. Posso ajud-lo em mais alguma coisa?
Mais alguma coisa? Como assim mais alguma coisa? No me 
ajudou em nada at agora...
-        Por hora, no. Voc quer que eu prepare algum tipo de 
reporte peridico sobre o andamento do projeto?
-        No... Isso  tudo muito burocrtico... E depois, notcia 
ruim chega logo. Mais rpido do que qualquer reporte. Se eu 
precisar de alguma coisa, eu o procuro, ok?
-Ok...
Pedi a documentao do projeto para Ldia, retornei  minha 
baia, vi mais alguns e-mails e resolvi que era hora de ir 
embora.
Voltei para casa naquela noite me sentindo completamente 
perdido. Jantei em famlia e joguei um jogo com minha filha 
em seu videogame... Mas no conseguia tirar o projeto da 
cabea. Mesmo na hora de dormir, me peguei levantando 
vrias vezes da cama, sem sono. Em uma das minhas sadas 
da cama, minha esposa, solidria e estranhando minha 
ansiedade, tambm se levantou e perguntou o que houve. 
Decidi que poderia poup-la da histria, considerando que 
eram trs horas da manh... Tentei acalm-la sobre o meu 
prprio estado de esprito. Dei-lhe um beijo e sugeri que 
voltasse a dormir.
Toda a responsabilidade do novo projeto e tambm o medo 
de errar pareciam estar pesando em minha mente. E por 
mais que eu tentasse desviar o pensamento, ele sempre 
voltava ao projeto. Jamais consegui contar carneiros em 
tempos de insnia. Sempre achei que isso era folclore, mas 
tentei novamente. No consegui. Parava sempre por volta 
do dcimo-quinto carneiro...  bicho sem graa.... Era 
inevitvel voltar sempre a pensar no novo desafio e na 
minha conversa com Panfilho. Para minha surpresa e por 
incrvel que parea, comecei a sentir falta do Juvenal... Ele 
era bem mais duro e mal-educado, mas em compensao me 
pareceu muito mais efetivo como patrocinador. Desta vez eu 
me sentia completamente sozinho, largado  minha prpria 
sorte, com a nica vantagem de estar pegando o projeto do 
incio, podendo mold-lo  minha maneira. Mas como fazer 
isso? Qual era a minha maneira? Como comear do jeito 
certo? Resolvi que iria voltar a ler o famoso (e at ento 
sonfero...) GGP. Afinal, de acordo com Petrcio, esse 
livro teria as respostas para as minhas mais diversas 
perguntas. A questo : eu tinha as tais perguntas? Enfim, 
quando consegui finalmente cair no sono, j era manh e 
estava quase na hora de acordar de novo... Tpico...

12- Comeando do Princpio

Pensamos demasiadamente e sentimos muito pouco... 
Necessitamos mais de humildade que de mquinas. 
Mais de bondade e ternura que de inteligncia. Sem 
isso, a vida se tornar violenta e tudo se perder.
CHARLES CHAPLIN


Pois muito bem... Cheguei cedo ao trabalho. Decidi que no 
iria para minha baia porque no queria de forma alguma ser 
interrompido por nada. Nem telefonemas, nem mensagens 
instantneas, nem e-mails piscando e bipando em minha tela 
no computador. Dirigi-me ao bom e velho terceiro andar 
levando comigo, apenas, a documentao do projeto e o 
livro que Petrcio havia me dado. Pedi um caf bem 
quentinho e comecei a folhear o GGP...

A primeira coisa que me chamou a ateno foi um grfico 
lindo, todo colorido, l pelo quarto captulo, que falava sobre 
o ciclo de vida de um projeto. Em tese, como cada projeto  
nico em sua prpria definio, seu ciclo de vida tambm 
deveria variar de acordo com a situao, com o segmento da 
empresa e outros fatores. Mas ele tentava mostrar um padro 
para facilitar o entendimento. Neste ciclo, a primeira fase era 
chamada de inicial ou concepo (tambm no poderia 
ser diferente... Nada original...). A participao do 
gerente do projeto era sugerida imediatamente quando esta 
fase se iniciasse. Ou seja, desde o momento em que o 
projeto ainda no  projeto propriamente dito. Nas palavras 
do texto, era fundamental que o gerente tivesse sua 
participao garantida nesta fase pr-projeto, para ter certeza 
de que ele estaria alinhado com todas as fases posteriores do 
mesmo. Ao gerente deveria ser dada a chance de participar e 
dar palpites desde o surgimento da oportunidade ou 
necessidade at o encerramento do projeto. A lgica me 
pareceu bvia, j que no  razovel que algum venda a 
idia de um projeto, mesmo que seja internamente, sem a 
opinio de quem depois ser o responsvel por sua execuo 
e gerenciamento. Agora comeava a entender Farhad, meu 
colega de trabalho, quando h algum tempo ele me dissera a 
seguinte frase:
- Flick, algum l do dcimo andar vendeu uma "cobra com 
asas" para o cliente. E ns temos que fazer a cobra voar...
Agora esta frase fazia total sentido...

De volta  leitura, o manual sugeria que o patrocinador da 
iniciativa designasse formalmente o gerente que seria o 
responsvel pelo projeto. Esta designao se daria atravs de 
um documento chamado Termo de Abertura . Algo como 
uma certido de nascimento do projeto. Nela estariam 
presentes: um breve histrico sobre o cenrio em que o 
projeto estava inserido, os objetivos do projeto, seu escopo 
inicial, uma anlise bsica dos benefcios esperados, uma 
lista de estimativas iniciais de tempo, custo, recursos, riscos, 
premissas e restries. E alguns campos para assinatura do 
gerente e tambm do patrocinador do projeto.

Achei aquilo tudo muito burocrtico e entediante. Entendia 
que um documento deste tipo servia para legitimar o projeto 
e a prpria autoridade do gerente, mas para que tantos 
campos? Alis, parecia-me que existiam at campos repeti-
dos. Afinal, qual a diferena entre escopo e objetivo? 
Premissa e restrio? Para mim, era tudo a mesma coisa... 
(foi s o tempo de ler mais um pouco...). Petrcio tinha 
feito algumas de suas anotaes nesta pgina. Atravs de 
seus comentrios, pude entender melhor o significado e a 
importncia daquele pedao de papel. Ele explicava para si 
mesmo que o objetivo do projeto tinha relao direta com 
"o qu" estaria sendo feito e que o escopo estava mais 
relacionado com a abrangncia e detalhamento em relao 
ao objetivo. E dava at um exemplo: supondo que sequeira 
fazer um determinado cmodo de uma casa. O objetivo seria 
fazer uma sala. O escopo envolveria detalhes relativos a 
metragem, cor, material utilizado, altura e outras 
especificaes. Detalhes e limites relativos  sala. Nas 
palavras de Petrcio, quanto mais detalhado for o escopo, 
melhor. Quanto a premissas e restries, ele tambm 
explicava que premissa  tudo aquilo que temos que assumir 
quando no temos informao suficiente a respeito de algo. 
Restries j tm um carter negativo, algo que restringe de 
alguma forma a performance do projeto. Incrvel!!! Petrcio 
me ajudava mesmo no estando presente...

Comecei a entender melhor a razo de ser do documento. 
Era fundamental que o Panfilho no s assinasse este Termo 
de Abertura, como tambm que ele o divulgasse perante a 
HAL. Mas sabia tambm que se fosse esperar isso do 
Panfilho no iria chegar a lugar nenhum... Resolvi que iria 
agir. Eu mesmo prepararia o documento. Mas no poderia 
faz-lo sozinho. Iria precisar da ajuda de especialistas para 
me ajudar. De outra forma, como eu poderia estimar tempo, 
custo e outras variveis do projeto que normalmente teriam 
que ser calculadas atravs de um estudo prvio de 
viabilidade?
E que eu desconfiava que tinham sido completamente 
ignoradas... Coisa bsica, tais como: ROI, TIR, NPV  
etc, que provavelmente foram chutadas por 
Panfilho....?

Enfim, no adiantava chorar. Senti que a primeira coisa a 
fazer era montar um time que pudesse suprir as necessidades 
deste mega-projeto. Para tanto parei um pouco de ler o GGP 
e concentrei-me na documentao que Ldia havia me 
enviado. Li e reli aquele conjunto de documentos, a 
proposta-que-ainda-no-era-contrato e as planilhas do 
projeto. Comecei a entender, a nvel macro, o que seria o 
escopo do projeto. Com base nisso, rabisquei o que 
considerava um time ideal no meu entendimento, incluindo 
todos os especialistas que consegui vislumbrar naquele 
momento. J imaginava que no teria tudo o que precisava, 
teria que fazer uso de mo-de-obra de terceiros tambm. 
Calculei que pelo tamanho do projeto, seriam necessrias 
umas 40 pessoas, no mnimo, para dar conta de todo o 
escopo. Mas como conseguir estas pessoas? Se nos meus 
projetos anteriores,com times pequenos, j foi o maior 
sufoco para conseguir a liberao dos recursos, imagine 
agora com mais de 40 pessoas... E eu tinha menos de trs 
dias para montar a equipe. Como fazer isso? De volta ao 
GGP...

De acordo com o GGP, as melhores metodologias de 
gerncia de projeto sugerem a criao de um comit 
executivo  logo na fase de concepo. Tive certa dificuldade 
para entender o termo, mas fiquei muito feliz quando 
compreendi melhor a que exatamente o GGP estava se 
referindo. A proposta era criar um grupo de executivos ou 
pessoas com grande influncia na empresa e que poderia 
incluir at o cliente, de forma a obter suporte ao projeto. Em 
contrapartida, eles estariam se reunindo regularmente com o 
gerente do projeto para poder acompanhar o status e cobrar 
resultados relativos ao mesmo. Isso poderia ser o incio da 
soluo dos meus problemas (ainda mais considerando o 
patrocinador que eu tinha, que parecia que no seria 
muito efetivo sozinho!). Eu j tinha experimentado e 
entendido a esta altura a importncia que um patrocinador 
tem em um projeto. Imagine se este patrocinador fosse um 
grupo... Certamente meu suporte aumentaria (e a 
quantidade de explicaes que eu teria que dar 
tambm...). E um projeto deste tamanho certamente 
justificaria a criao de um comit assim.

Estava convencido. Na mesma hora tomei coragem e fui 
pessoalmente na sala do meu chefe, na sala de nossa 
Diretora de Solues de Telecomunicaes (Clara Nico) e 
por ltimo na sala de Panfilho. Convoquei um por um 
dizendo que os outros dois j tinham aceitado participar e 
que o sucesso do projeto dependia disso. Panfilho, para 
variar, foi o mais reticente. Mas mesmo assim, j que os 
outros dois estariam presentes, ele aceitou.
Esta estratgia de convocao tambm estava no GGP, 
sob a forma de anotaes do Petrcio...

Agora eu tinha um comit executivo para o projeto da 
Telefon. At para o cliente achei que isso iria soar bem. 
Marquei uma reunio para a mesma tarde na sala de 
Panfilho, s para garantir sua presena. A primeira notcia 
que ele me deu foi que j tinha ido ao cliente mais uma vez 
negociar o contrato e havia esquecido de me chamar 
(previsvel... No vou nem fazer comentrios...).
Mas meu principal objetivo era conseguir recursos. Meu 
primeiro pedido para o comit foi exatamente este (quem 
diria que eu estaria fazendo pedidos para um comit 
deste tipo...). Precisava formar um time de 40 pessoas. 
Sabia que no seriam todos recursos internos. Calculei que 
trabalharamos com dez pessoas da HAL e o restante de 
fornecedores. Foi quando o comit executivo comeou a 
atuar. Coloquei o problema que achava que teria, dado que 
mesmo que consegussemos todos os recursos, estes ainda 
estariam alocados em suas atividades do dia-a-dia. Nossa 
estrutura matricial era ainda muito recente e o gerente de 
projeto tinha pouca fora na empresa. Em outras palavras, 
como garantir o comprometimento da equipe, se os 
funcionrios na prtica no se reportavam a mim de fato e se 
eles ainda tinham atividades em seus respectivos 
departamentos? A prioridade claramente seria de seus chefes 
funcionais.
Surpreendentemente, todos entenderam minha 
argumentao e concordaram em me apoiar. Consegui que 
assinassem um documento mais ou menos parecido com o 
modelo de Termo de Abertura que eu mesmo preparei. No 
era exatamente o que estava recomendado, mas pelo menos 
tinha algumas estimativas iniciais e tambm minha 
nomeao oficial como gerente do projeto. Algo que me 
poderia ser til no futuro, caso precisasse negociar mais 
recursos. E estava com a assinatura de todos eles: Edson 
Pedrosa, Clara Nico e at de... Panfilho Passofino.
Sempre achei que Panfilho fosse seu segundo nome... No  
 toa que preferia usar s o primeiro...

Depois de algumas ligaes e alguns e-mails que enviei com 
apoio e assinatura do comit, acabei conseguindo cinco 
profissionais nossos, internos, durante tempo integral. 
Menos do que eu precisava, mas j era um incio. Os demais, 
eu teria que contratar. Fiquei impressionado com a mgica 
que o comit fez para conseguir o comprometimento no s 
dos profissionais, mas principalmente de seus chefes. 
Amanobra proposta pelo comit consistia em colocar o 
projeto Telefon como parte dos indicadores de 
performance  de cada um dos cinco recursos obtidos e 
tambm de seus respectivos gerentes funcionais. Com isso, 
sua sintonia e interesse pelo projeto estariam garantidos, j 
que seriam posteriormente avaliados em funo disso. Mais 
impressionante foi ter visto esta manobra escrita e 
recomendada um tempo depois no GGP sob a forma de 
anotao. Nada se cria... Enfim, o projeto j podia ser 
iniciado.

Meu primeiro encontro com o cliente seria na prxima 
segunda-feira e ainda no tinha nada concreto para 
apresentar. Mas j tinha um time.... E sabia que precisava de 
um plano, mesmo que fosse inicial. O time poderia me 
ajudar a mont-lo. Eu s no sabia bem como. Precisava de 
uma estratgia. Passei a documentao que estava comigo 
para cada um deles por e-mail, dando tambm as boas vindas 
ao projeto. Decidi que teramos nossa primeira reunio logo 
aps a minha conversa com a Telefon. O objetivo era fazer 
um planejamento detalhado. Tudo perfeito... O jogo havia 
comeado e eu estava jogando... O nico detalhe  que eu 
no fazia idia do que se faz exatamente em uma reunio de 
planejamento...

13- Planejar  Preciso...

Quem pouco pensa, engana-se muito.
LEONARDO DA VINCI

Depois de um fim de semana totalmente em famlia, 
tentando aproveitar ao mximo o tempo que eu sabia que 
seria diminudo com o incio do projeto, fui visitar a 
Telefon. Conheci o responsvel pelo projeto no cliente. Seu 
nome era Arlindo Pena. No devia ter mais do que 38 anos, 
ainda sem um mnimo de cabelo branco e extremamente 
energtico e pragmtico. Dei um palpite a mim mesmo de 
que ele deveria ser do tipo que praticava esporte 
regularmente. Se fosse para adivinhar, eu diria, futebol... e s 
segundas-feiras, no fim do expediente... Enfim, minha 
primeira impresso foi muito positiva. Apresentei-me e 
tentei deix-lo ao mximo confortvel em relao s 
perspectivas de execuo. E interessante (para no dizer 
bizarro...) tentar confortar algum quando voc mesmo 
no est cem por cento confortvel. Negociei com ele uma 
coisa muito importante tambm apontada no GGP e que eu 
j havia discutido com Petrcio: precisaramos de uma sala 
dentro das dependncias da Telefon que acomodasse o meu 
time. Iramos passar um ano trabalhando juntos e no fazia 
sentido ficarmos separados da equipe do cliente. Segundo o 
GGP, essa ao era chamada de "colocao" . Quanto mais 
unidos estivessem os times, melhor. Ele me pediu uma 
semana para negociar internamente. Justo. Eu sabia como 
eram tratadas estas coisas dentro das empresas. Eu mesmo 
no sabia se conseguiria disponibilizar uma sala assim to 
facilmente dentro da HAL, ainda mais para tantas pessoas. 
Salas so itens cada vez mais valorizados e escassos hoje em 
dia nas organizaes. Todos os caminhos levam a uma 
reunio...
Tanto  verdade, que certa vez, em uma destas reunies, um 
colega brincou:
-        Quem marcou esta reunio? Foi voc, Flick? 
-        No.
-        Foi voc, Farhad? 
-        No.
-        Foi voc, Jorge? 
-        No.
-         como eu pensava... A prpria reunio "se marcou"!
Tamanha a entidade que as reunies estavam se tornando...

Eu sabia de histrias de clientes que preferiam fazer reunies 
prximas do horrio do almoo para garantir que ningum 
agentaria muito tempo. Ou daqueles que tinham mandado 
construir mesas de reunies do tipo das que se tem em 
bares, sem cadeiras, para que as reunies fossem feitas em p 
e tambm tivessem seu fim agilizado. Enfim, o ponto de 
Arlindo era justificvel.

Voltei para a HAL e me preparei para reunio com o meu 
time de 5 pessoas. Minha expectativa era de que todos j 
tivessem lido a documentao do projeto que eu havia 
enviado. Seguindo os passos do meu mestre, cheguei na sala 
de reunio meia hora mais cedo. No s para garantir que 
seria o primeiro, pois eu era o gerente, mas tambm para 
ligar meu laptop, preparar o projetor e organizar a sala. 
Sentei e esperei. Confesso que ainda estava um pouco 
traumatizado pela primeira reunio que tinha convocado na 
vida e a qual ningum tinha comparecido (s os 
biscoitos...). Aproveitei o tempo livre para ler mais um 
pouco o GGP. E o captulo no poderia ser mais propcio: 
planejamento. O primeiro item abordado era justamente o 
escopo do projeto. Li e reli atentamente as dicas que o livro 
passava e, principalmente, as anotaes de Petrcio. Este 
captulo estava particularmente cheio delas. No deu tempo 
de fixar tudo, mas foi muito bom ter feito isso porque me 
deu a segurana que precisava para no comear do zero 
com meu time. J sabia como iria abordar a conversa. Foi 
quando eles comearam a chegar. Os cinco cavaleiros do 
apocalipse eram: Alexandre Biliani, Julia Batista, Carlos 
Souza, Salles Ribeiro e Eric, que inclusive j tinha trabalhado 
comigo anteriormente no projeto SAS501.

De todos eles, Alex foi o recurso mais difcil de conseguir. 
Jovem, de raciocnio rpido e muito inteligente, era 
conhecido por sua capacidade autodidata e sua habilidade 
com quase todos os produtos que a HAL oferecia. O mrito 
de sua vinda foi todo de Clara, que negociou diretamente 
com o chefe de Alex, que era seu subordinado. Todos ns 
nos sentimos seguros em t-lo na equipe.

Carlos era o mais experiente do time. J trabalhava h muitos 
anos na HAL, do tipo que cumprimentava todas as pessoas 
nos corredores. Alguns at brincavam com ele dizendo que 
pregada em seu corpo havia uma placa com seu nmero de 
ativo fixo da empresa. Curiosamente era o nico do grupo 
que tinha cabelos brancos na forma predominante. Isso, por 
um lado me confortava, por outro me assustava um pouco. 
Afinal, como gerenciar algum mais velho e com mais expe-
rincia que eu? O que eu poderia acrescentar a um 
profissional assim, que conhece muito mais a empresa, seus 
produtos e at mesmo a vida mais do que eu?
Julia era a nica mulher do time. Inegavelmente bonita, 
corpo esguio, com traos suaves e forte personalidade. 
Quase nunca ia de cabelo solto, mas quando ia, lembrava em 
muito a atriz Catherine Zeta-Jones. Todo o time era 
extremamente respeitoso, mas em um ambiente somente 
formado por homens, so quase inevitveis as chamadas 
piadinhas de mau gosto. Certa vez, at ouvi uma que dizia 
que Julia era uma exceo. Isso porque segundo Eric, existia 
um teste para entrada de novas funcionrias na HAL. O teste 
consistia em dar uma vassoura para a candidata. Caso ela 
voasse, estaria contratada... Segundo ele, Julia certamente 
no voou e mesmo assim passou no teste... Imagino que ela 
tenha sofrido um pouco com piadas do gnero... Mas nunca 
perdeu a pose. Sabia impor respeito e se posicionar. Todos a 
admirvamos por isso.

De todos eles, apenas trs tinham lido a documentao do 
projeto. E um deles, Alexandre, j tinha at esboado um 
cronograma de atividades. Foi quando comecei a aplicar o 
que tinha lido:
-        Sejam bem-vindos. Temos um grande desafio pela frente. 
Agradeo a presena de todos e estou muito orgulhoso e 
satisfeito de poder contar com vocs. Gostaria de comear a 
discutir o projeto com um nvel maior de detalhes agora, j 
que vamos iniciar dentro do espao do cliente na semana 
que vem.
-        Chefe (ainda no estava exatamente acostumado a ser 
chamado assim... Fingia que achava normal, mas 
sempre estranhava...), voc no acha melhor que faamos 
uma ata desta nossa primeira reunio interna?
Droga... Julia colocou um ponto que eu, como 
gerente, deveria ter lembrado.  claro que 
deveramos ter uma ata. O prprio GGP fala o tempo 
todo que o projeto deve ser documentado...
-        Perfeitamente Julia. Muito bem lembrado! Voc se 
incomodaria de registrar nossa reunio?
Em geral quem sugere acaba sendo o responsvel... A 
vida inteira fizeram isso comigo... Acho que foi como 
um tipo de revanche de minha parte... Continuei:
-        Vejo que a maioria de vocs leu a documentao do 
projeto. Aos que no o fizeram, eu pediria para faz-lo o 
mais brevemente possvel. Trata-se de um projeto 
extremamente tcnico que...
-        Com licena, Flick, mas j participei de um projeto igual a 
este e tomei a liberdade de preparar este cronograma. Posso 
mostr-lo no projetor para que todos possam ver?
-        Alex, eu agradeo muito sua iniciativa. Sua experincia  
muito bem-vinda. Mas um projeto, por definio, nunca  
igual ao outro. Por mais que tenha elementos muito 
parecidos. Antes de olharmos um cronograma,  
fundamental que tenhamos total domnio do escopo 
pretendido.
-        Ok, mas eu j conheo o escopo.
-Tenho certeza que sim, mas  importante que todos ns 
estejamos no mesmo nvel de entendimento. Inclusive, 
minha sugesto  que faamos um desenho completo de 
todos os produtos e subprodutos do projeto que 
pretendemos entregar. A partir deste desenho, poderemos 
construir juntos e at revalidar muito melhor o cronograma 
que voc elaborou.
Ele no gostou muito. Arriscaria at dizer que ele achava 
que estaramos perdendo tempo fazendo algo desse tipo. 
Mas tinha visto essa dica no GGP e pretendia segui-la. O que 
eu estava propondo na verdade era a criao de uma 
estrutura que o guia chamava de Estrutura Analtica do 
Projeto  (EAP). O objetivo deste desenho era o de 
justamente entender melhor o escopo e represent-lo de 
maneira grfica. Era, por assim dizer, a representao do 
escopo em forma de uma espcie de "rvore-ao-contrrio" 
que ia se desmembrando na medida em que amos dividindo 
o projeto em seus diversos subprodutos. O ramo principal, 
ou a raiz desta rvore, representava o produto fundamental 
ou o prprio projeto em si. Comecei a desenhar com um 
olho no papel e outro no GGP No incio, todos acharam que 
se tratava de um organograma. Pode ser at parecido no for-
mato, expliquei, mas no tem absolutamente nada a ver do 
ponto de vista funcional. Estvamos falando dos produtos de 
nosso projeto. Acabei esboando algo como o desenho a 
seguir, para facilitar o entendimento:
I

Produto Principal do Projeto

    Subproduto 1
  Subproduto 2
   Subproduto 3

Subproduto 11 

Subproduto 21

Subproduto 31 



Subproduto 12 

Subproduto 22 

Subproduto 32 

Subproduto 13

Em nosso caso, o primeiro retngulo representava a 
expanso da rede da Telefon. Deste retngulo, fomos 
dividindo o produto principal em trs diferentes 
subprodutos, ou pacotes, que formavam a expanso da rede. 
Estes trs pacotes se dividiam, cada um, em mais cinco, seis 
ou at dez diferentes outros e assim fomos decompondo... 
Chegamos a um total de mais de 50 pacotes de trabalho. 
Gastamos muito tempo nesta estrutura. Confesso que achava 
que no levaramos tanto. Mas valeu a pena. Desenhamos a 
estrutura inteira juntos e discutimos bastante onde se 
encaixavam cada um daqueles pacotes at chegarmos a um 
consenso de grupo (na verdade eles discutiram mais do 
que eu, dado que eu no tinha exatamente todo o 
conhecimento tcnico necessrio). Paramos de 
decompor no ponto em que achamos que cada pacote j 
estava em sua unidade mnima de controle, alm de ser 
auto-explicativo. Ao final, no s tnhamos o desenho do 
escopo do projeto como um todo, como tambm uma 
excelente representao que poderamos usar depois para 
facilitar a confeco do cronograma e elaborao da planilha 
de custos. De acordo com o GGP, todos os demais itens de 
planejamento dependiam deste desenho ter sido bem 
montado. Por isso gastamos tanto tempo. Eu sabia que 
valeria a pena mais tarde.

Revendo depois as anotaes de Petrcio em relao  EAP, 
pude verificar que ele inclusive controlava mudanas, 
acompanhava o andamento fsico-financeiro e tudo mais 
relativo ao projeto atravs desta estrutura. Ela servia at 
mesmo como base para relatrios executivos. E fazia 
sentido, dado que  muito mais fcil entender um desenho 
do que um texto escrito (ainda mais a nvel executivo.... 
diretores e presidentes so como crianas... no tem 
pacincia de ler... apenas para ver desenhos...).

Nossa primeira reunio foi praticamente inteira no 
desenvolvimento e detalhamento do escopo do projeto. 
Senti que isso decepcionou um pouco Alex, mas os demais 
acharam o exerccio de planejamento muito interessante. Eu 
mesmo pude compreender muito melhor o que iramos 
fazer, depois de ouvir os especialistas da equipe. Passei a ser 
f da EAP. Hoje em dia no sei como seria possvel planejar 
um projeto sem esta ferramenta. Mas ela sozinha tambm 
no era suficiente. O prprio GGP apontava que a EAP por 
si s no traz consigo todos os detalhes do escopo.
Na medida em que amos montando aquela rvore, pacote a 
pacote, decidi que tambm prepararamos o que o guia 
chama de uma Declarao de Escopo . Neste documento, 
estaramos no s revisitando o contedo da 
documentaodo projeto, como tambm descrevendo em 
nvel mais detalhado possvel as caractersticas de cada 
pacote que desenhamos. Basicamente: o que cada pacote 
significava, atributos e caractersticas relativos a ele (cor, 
tamanho, material utilizado etc.) e, principalmente, seus 
critrios de aceitao. Confesso que demorei um pouco para 
entender o significado do termo. Isso s foi ficar bem claro 
meses mais tarde, quando comeamos a entregar de fato os 
primeiros resultados do projeto. De qualquer forma, estava 
escrito que a importncia bsica da definio destes critrios 
era dar certeza tanto para ns, fornecedores, quanto para o 
cliente, de que o que se espera de cada pacote de trabalho 
ser realmente entregue. Em outras palavras, significa uma 
grande lista de itens  a serem revistos aps a entrega do 
servio, para que no se tenha dvida de que o produto foi 
realmente entregue conforme esperado. Na verdade, esta foi 
uma das partes mais difceis do planejamento. Tnhamos a 
nossa prpria idia do que deveria constar como critrio de 
aceitao em cada produto, mas no tnhamos certeza de 
que o cliente teria a mesma opinio. Foi quando Carlos deu 
uma idia que agora me parece bvia, mas que na hora no 
me ocorreu: deveramos consultar o cliente... No s quanto 
aos tais critrios, mas tambm em relao ao desenho e  
nossa Declarao de Escopo como um todo. Nada mais justo, 
dado que ele  quem pagaria pelo projeto. O GGP chama 
esse processo de "validao".
Aceitei a idia de Carlos de imediato. Eu mesmo iria agendar 
esta reunio que chamei de "reviso final do escopo" com o 
cliente e levaria pelo menos um deles comigo, caso 
houvesse alguma discusso mais tcnica a respeito. Mas ain-
da existia um item que particularmente me chamava a 
ateno. Fazia parte,  claro, das anotaes de Petrcio. Ele 
dizia que to importante quanto descrever em detalhes o 
que est no escopo era tambm descrever o que no fazia 
parte dele. Aquela frase simplesmente no me soou bem. Li 
e reli algumas vezes esta anotao para poder ter certeza de 
que no estava lendo errado. Talvez fosse um lapso do meu 
mestre, afinal ningum  infalvel... O que ele queria dizer 
com descrever o que no faz parte do escopo? Isso para mim 
era uma espcie de marketing negativo do prprio produto 
ou servio. Alm do mais  literalmente impossvel dizer 
tudo o que o projeto no faz. Simplesmente no me parecia 
razovel e era o ltimo item importante que faltava em 
minha lista relativa  Declarao do Escopo. Resolvi discutir 
o assunto com o grupo. Para minha surpresa, Salles, que 
tinha sido o mais tmido at agora falou:
-        Chefe (eu comeava a gostar da expresso...), esta lista 
 realmente muito importante. Posso dar o exemplo de um 
gerente que tive, em outro projeto, que ficou dias e dias 
discutindo com o cliente um determinado ponto do escopo 
do projeto. A discusso era se o mdulo de reindexao 
estava ou no includo. No preciso dizer que, depois de 
muita argumentao, o cliente acabou levando a melhor. 
Acabamos tendo que refazer parte do projeto e isso baixou o 
moral de toda a equipe, que ficou revoltada com a situao.
-        E baixou tambm o lucro do projeto, aposto!
Alex era sempre um pouco cido em suas colocaes, mas 
desta vez ele acertou...

Mesmo depois do depoimento de Salles, eu ainda no estava 
confortvel em comear a fazer uma espcie de lista daquilo 
que meu projeto (meu querido projeto...) no iria 
entregar. Achava que o prprio cliente no acharia isso 
muito interessante. Mas acreditei nas anotaes de meu 
"guru" e, novamente, fizemos um exerccio de tentar 
colocar possveis produtos, servios ou resultados que, por 
experincia, imaginvamos que o cliente poderia supor que 
estivessem includos em nosso projeto, mas no estavam. 
Neste ponto Alex foi muito til. Ele sabia que era o mais 
experiente tecnicamente e o time reconhecia isso. Fizemos 
a tal lista e chamamos este item de "Excluses", dentro da 
nossa Declarao de Escopo. Com base no GGP, inclu um 
campo para minha assinatura e tambm para assinatura do 
cliente, dado que precisvamos de seu acordo para continuar 
o planejamento do projeto. Tudo enfim estava pronto para a 
reunio de "reviso final do escopo". Marquei com o cliente 
no dia seguinte. Eric e Julia iriam comigo. Pedi para os 
demais do time comearem a pensar em como nos 
distribuiramos com base na EAP que desenhamos e 
tambm quantos e de que tipo de fornecedores nosso 
projeto iria precisar. Eu tinha estimado umas 40 pessoas ao 
todo, mas aquela foi uma estimativa inicial e provavelmente 
errada. Alis, era incrvel como a minha viso do escopo e 
do projeto como um todo havia mudado desde a poca em 
que preparei o Termo de Abertura. Comeava a perceber 
que nosso entendimento de determinada soluo  
progressivo em relao ao ciclo de vida do projeto. Para 
variar, isso tambm estava escrito nas anotaes de 
Petrcio...



14. As Famosas Estimativas

Tudo vale  pena, quando a alma no  pequena.
FERNANDO PESSOA
Tivemos nossa reunio com o cliente. A boa notcia era que 
ele j havia conseguido uma sala para nossa equipe, que 
abrigaria com conforto, eu diria, umas dez pessoas. 
Considerando que no teramos lodo o time alocado o 
tempo todo no projeto, achei que era bem razovel. A m 
notcia era que ele acabou fazendo algumas alteraes tanto 
na EAP quanto na Declarao de Escopo, e principalmente 
nos critrios de aceitao que montamos. Nada incoerente, 
nada injusto, apenas diferente do que pensvamos. Como 
Eric e Julia estavam comigo, senti-me tranqilo em aceitar as 
alteraes propostas por Arlindo e sua equipe. Na verdade, 
nunca  agradvel apresentar um trabalho e v-lo ser 
corrigido. Mas as alteraes propostas no eram de forma 
alguma absurdas. E Arlindo gostou de ver que estvamos nos 
preocupando com sua satisfao. Mas o que ele cobrou 
mesmo foi um cronograma atualizado, alm do incio dos 
trabalhos em si. O ltimo cronograma que ele tinha visto 
havia sido na poca da venda do projeto e, de acordo com 
ele, estava muito genrico. Imagine... o Panfilho  que 
deve ter preparado...

Arlindo queria mais detalhes... Ele estava comprometido 
com o projeto e isso era timo. Disse-lhe que agora que j 
tnhamos uma sala dentro da Telefon, no ficaramos mais 
na HAL. Eu e meu time nos mudaramos imediatamente 
para l e o cronograma detalhado e atualizado viria ainda 
naquela semana. Acho que passei segurana... Isso  
importante... Pelo menos ele agradeceu...

Voltamos para a HAL. Novamente me reuni com o time. O 
objetivo agora era continuar o planejamento com base no 
escopo revisado. Aps a alterao na Declarao de Escopo e 
na EAP, eu levaria novamente o documento para assinatura 
do cliente. Neste meio tempo, o contrato definitivo com a 
Telefon tinha acabado de sair do nosso departamento 
jurdico. Soube atravs de um e-mail da secretria de 
Panfilho em minha mquina. Ela pedia que eu pegasse uma 
cpia e deixasse com Arlindo, na Telefon. Foi o que fiz. 
Antes da reunio com o time, subi ao oitavo andar, onde fica 
nosso jurdico, e procurei a pessoa indicada no e-mail. 
Quem me recebeu foi um advogado que parecia 
extremamente ocupado e exacerbado (pelo menos era o 
que dava a entender...), e que me pediu que aguardasse 
alguns minutos para resolver uma outra pendncia antes de 
me passar o contrato. Ele no usava terno como de praxe e 
deveria ter, no mximo uns 30 anos. Meu medo era de no 
conseguir o contrato e ainda ser processado... Enfim, 
passados 20 minutos ele me passou a cpia definitiva do 
contrato com a Telefon. A nica alterao era na clusula 
relativa ao acordo de nvel de servio . Panfilho havia 
aceitado algo diferente do original acordado para que o 
contrato fosse finalmente assinado. Na hora no dei muita 
importncia a esta estratgia de negociao de Panflho. 
Guardei o contrato em minha pasta e fui para a reunio com 
meu time.

Desta vez cheguei ligeiramente atrasado. J estavam quase 
todos na sala, com exceo de Alexandre. Pedi desculpas 
pelo atraso e fui direto ao que o GGP considerava o prximo 
passo no planejamento detalhado do projeto: o cronograma. 
J tnhamos o escopo montado e revisado e este era o 
principal insumo para gerar as atividades de nosso 
cronograma. Tnhamos que definir uma lista de atividades 
para cada subproduto. Algo como "o que" fazer para chegar a 
cada subproduto daqueles da EAP que desenhamos. Foi o 
que fizemos. Novamente mais a equipe do que eu. Acabei 
assumindo um papel de coordenao dos trabalhos, muito 
facilitado, confesso, em funo da ausncia de Alex. Naquele 
momento assumi para mim mesmo o que, de alguma forma, 
eu j sabia: a presena de Alex me incomodava. E eu no 
podia negar. Ele exercia algum tipo de influncia forte sobre 
a equipe, at em funo de sua experincia em projetos 
anteriores. Ele sabia deste poder indireto que possua. Mas o 
gerente era eu e aquele era meu primeiro grande projeto. 
Como lidar com esta situao?

Enfim, o planejamento se desenrolou sem problemas. 
Definimos todas as atividades e suas diversas 
interdependncias com a ajuda de um software especfico 
para gerncia de cronogramas. Um trabalho gigantesco que 
dividi entre os quatro, mais ou menos em funo dos 
conhecimentos de cada um. Eric tinha levantado a lista de 
recursos humanos, de material, hardware e software, que 
precisaramos. Lista esta que os outros trs criticaram de 
todas as formas possveis. Tive que intervir, mesmo sem 
muita base algumas vezes, para que pudssemos chegar a um 
consenso. Somente com a lista dos recursos necessrios  
que poderamos dizer quanto tempo duraria cada atividade 
com um grau maior de preciso.

Esta reunio de planejamento foi muito mais complexa do 
que eu jamais poderia imaginar. Eu usava o GGP e as 
anotaes de Petrcio como companheiros fiis. S para se 
ter uma idia, teramos que definir: o cronograma (quanto 
tempo duraria o projeto afinal...), qual o custo total 
(estava com muita curiosidade em saber se Panfilho 
havia feito uma boa estimativa...), quais recursos 
internos, externos e materiais iramos precisar, o 
organograma do projeto, a lista de terceiros que 
precisaramos contratar, o plano de qualidade, o plano de 
comunicao e os riscos que teramos que tratar. Em 
resumo, tnhamos que montar o que o GGP chamava de 
Plano de Projeto e que Petrcio chamava genericamente de 
linha-base  de planejamento, contra a qual seria medido o 
andamento do projeto, o previsto versus o realizado. No 
conseguimos acabar a reunio naquele dia. Alexandre 
acabou se juntando ao grupo somente no fim da tarde, 
explicando o atraso em funo de uma ida ao mdico. 
Preservou-se e no deu muitos detalhes a respeito (torci no 
fundo do meu ntimo que fosse algo do tipo 
hemorridas...).

Decidi que precisvamos priorizar at mesmo o 
planejamento. De outra forma, ficaramos completamente 
atolados em uma srie de processos que poderiam nos 
engolir e acabar soando burocrticos para a prpria equipe 
(palavras de Petrcio em suas anotaes...). J 
tnhamos esboado o cronograma, mas precisvamos saber 
quem faria cada atividade que levantamos, para poder dar 
uma estimativa mais assertiva de quanto tempo duraria cada 
atividade e, conseqentemente, o projeto como um todo. O 
raciocnio por trs disso  que recursos tm taxas de 
produtividade diferentes. Portanto  fundamental saber 
quem exatamente ser responsvel por cada tarefa. Depois 
de muitas discusses e muitas intervenes de Alex, 
chegamos a um nmero timo de pessoas para o projeto, 
incluindo terceiros. Na verdade, mais terceiros do que 
funcionrios da HAL propriamente ditos. Mas isso j era 
esperado, j que vivemos a era da terceirizao. Designei 
Carlos para tomar conta das nossas contrataes. Era o 
funcionrio com mais tempo de HAL que havia no grupo e 
tambm com maior experincia em contratos, j que havia 
trabalhado no departamento de compras anteriormente. Ele 
seria o responsvel pela contratao dos fornecedores que 
tnhamos definido. Eram ao todo trs contratos que 
precisaramos fazer. Faltava detalhar como faz-los.

Nossa reunio de planejamento levou ao todo cinco dias (!) 
para ser completada. Isso mesmo, cinco dias... No foi fcil. 
Pedi para Carlos cuidar dos processos de compra logo no fim 
da primeira tarde e retomar com resultados em uma semana. 
Eu sabia o quanto o processo de compras poderia consumir 
de tempo e deixei Carlos  vontade para sair da reunio e 
prosseguir com as aquisies de sua prpria baia. Seria mais 
produtivo. Enquanto isso, eu e os outros quatro 
continuamos a discutir todos os demais detalhes do Plano de 
Projeto durante praticamente toda a semana. A 
documentao do plano em si,  medida que ia ficando 
pronta, ficou a cargo de Salles, que acabou se revelando 
muito bom documentador. Conseguimos concluir o que 
seria a linha-base de tempo do projeto no final do segundo 
dia. Isso depois de muita briga sobre quem faria o qu, e em 
quanto tempo.

Em certos momentos presenciei discusses tremendas entre 
os quatro membros do time. Incrvel como as pessoas 
tendem a passar estimativas diferentes baseadas em seu pior 
ou melhor caso, dependendo do seu histrico com projetos 
similares. Em uma dada hora, vi que Alex queria inflar a 
durao de uma atividade porque, com base na sua 
experincia, um determinado desenvolvimento sempre 
atrasava. Julia discordava, dizendo que na sua opinio 
deveramos trabalhar com as estimativas reais em cada 
atividade. Qualquer coisa extra deveria ser tratada como um 
risco, para que a margem de segurana colocada fosse 
calculada matematicamente e no apenas chutada ou 
colocada na forma de um "colcho" como garantia. Esta 
discusso se repetiu nas vrias atividades do projeto. No 
preciso dizer o que aconteceu... Cada um defendia seu ponto 
de vista com unhas e dentes e com a maior lista de 
argumentos possvel.
Praticamente uma cena do filme "Apocalipse Now" em seus 
momentos finais... Algo que os livros sobre 
desenvolvimento gerencial chamariam de um "ambiente 
frutfero de conflitos" e eu chamaria de stress total...
Para ser franco, entendi a preocupao de Alex. Antes de ser 
gerente, ao ser perguntado sobre quanto tempo duraria uma 
atividade qualquer que estivesse executando, eu sempre 
passava uma estimativa acima do tempo mdio que achava 
que levaria a atividade. Fazia isso porque, desta forma, me 
protegeria para o caso de no conseguir completar a tal 
atividade a tempo. Esta margem que eu colocava era to 
grande quanto a incerteza associada a atividade que estava 
fazendo.
Ou quo cretino fosse quem estava pedindo a 
estimativa...
Enfim, conseguimos estimar o tempo de cada atividade, 
alocar em cada uma delas as pessoas que, de fato, estariam 
realizando cada tarefa e suas diversas interdependncias. 
Quando era o caso de ser feito por uma empresa contratada, 
colocvamos apenas o nome da empresa. Fizemos e 
refizemos as estimativas e depois ajustamos as datas, 
incluindo feriados, dias no-trabalhados e outros itens de 
calendrio. Jamais valorizei tanto um software como aquele 
de planejamento e controle de cronogramas. Sem ele, o 
trabalho, que j foi grande, seria simplesmente impossvel. 
Aproveitamos o embalo e montamos tambm um 
organograma dos profissionais a serem utilizados com base 
na EAP. Com a construo do organograma, passamos a ter 
uma viso melhor das linhas de comando do projeto 
(confesso que gostei de ver meu nome no topo do 
desenho...). Enfim, chegamos a uma primeira estimativa de 
tempo de... 15 meses de projeto.
15 meses? A estimativa inicial de Panfilho era de um 
ano e at onde eu sei essa era a estimativa que o 
prprio cliente tinha na cabea... como resolver esse 
impasse? Resolvi no pensar nisso naquele 
momento...
Pelo menos tnhamos o cronograma inicial. Algo em que 
poderamos nos basear. Achei que o mais importante agora 
era estimar os custos do projeto, pois Panfilho poderia ser 
bom em promessas, mas era pssimo em estimativas. 
Confesso, porm, que finanas nunca foi o meu forte. Logo, 
eu sabia que precisava seguir de perto as recomendaes do 
GGP. De acordo com o guia, a estimativa de custos s tinha 
uma forma recomendada para ser feita. Ele a denominava 
estimativa "de baixo para cima". Nesta hora, foram muito 
importantes (para variar...) as anotaes de Petrcio. Eu 
tinha muita dvida em como alocar custos, despesas e outros 
itens em uma planilha, dado que teria que usar estes dados 
depois para controle do projeto. Basicamente, segundo o 
GGP, deveramos tentar prever todos os custos e despesas 
por subproduto, incluindo literalmente at valores com 
alimentao, viagens e as chamadas despesas compartilhadas. 
Sendo assim, fizemos novamente um esforo de estimativa 
das horas de cada profissional em cada pacote de trabalho, 
incluindo as minhas de gerncia do projeto, o clculo de 
todo o material a ser utilizado e tudo mais que achvamos 
que poderia compor cada produto. Foi igualmente um 
trabalho demorado, o qual resolvi que assumiria totalmente 
o comando das discusses (para desespero de Alex...). 
No s porque queria conhecer ainda mais a formao de 
cada pacote de trabalho, mas tambm porque achava que 
este era um ponto sensvel de qualquer projeto e que, 
portanto, eu deveria ter a informao financeira na ponta da 
lngua. Tnhamos que pegar a EAP e tentar estimar juntos os 
custos que teramos em cada subproduto de cada ramo da 
rvore at chegar ao seu ramo superior.
Produto Principal do Projeto
1.320 horas
R$ 13.200,00

Subproduto 1
470 horas
R$ 4.700,00


Subproduto 2
500 horas
R$ 5.000,00

Subproduto 3
350 horas     
R$ 3.500,00

Subproduto 1.1
200 horas
R$ 2.000,00
Subproduto 2.1
300 horas      
R$ 3.000,00

Subproduto 3.1
250 horas      
R$ 2.500,00
Subproduto 1.2
150 horas      
R$ 1.500,00
Subproduto 2.2
200 horas      
R$ 2.000,00
Subproduto 3.2
100 horas
R$ 1.000,00

Subproduto 1.3
R$ 1.200,00

Para exemplificar, supondo que tivssemos o pacote P 
dividido em trs subprodutos: P1, P2 eP3. O custo de P seria 
a soma dos custos juntos de P1 + P2 + P3. Voltei a explicar 
usando o desenho que j havia feito anteriormente.

Chegamos, depois de muito trabalho e muitas rodadas de 
discusso, a um custo total de US$ 2 milhes. Foi a que eu 
quase me desesperei. S no demonstrei mais para que a 
equipe toda no desabasse comigo. Se a renda prevista para o 
projeto era igualmente de US$ 2 milhes, como  que 
poderamos ter estimado um custo equivalente?
Ahhhh... Como eu adoro o Panfilho...

Claro que parte daquela estimativa ainda era uma conjectura, 
visto que ainda no tnhamos os valores precisos dos 
fornecedores que Carlos estaria negociando, mas eu sabia 
que, de qualquer forma, no estvamos errando por muito. 
Isso significava que no s estaramos pagando para 
trabalhar, como tambm que qualquer deslize nos levaria ao 
prejuzo. Esta constatao no poderia passar em branco. 
Afinal, eu no me considerava responsvel pela estimativa 
malfeita inicialmente. Eu tinha que, de alguma forma, 
compartilhar essa informao com o comit executivo do 
projeto. Mas sabia que tinha que me preparar mais antes de 
fazer isso. Continuamos a desenvolver a planilha de custos 
do projeto, s que, desta vez, colocando toda a estimativa 
financeira enquadrada dentro do cronograma. Desta forma 
passvamos a ter uma viso no s do quanto, mas tambm 
de quando gastaramos cada centavo. De acordo com o GGP, 
esta linha-base de custos era muito importante do ponto de 
vista contbil, j que a empresa teria que se preparar para os 
devidos desembolsos e reservas monetrias que faria em 
funo do projeto. Estvamos falando de uma quantia 
razovel de dinheiro nos prximos 15 meses.

Finalmente fechamos o que chamamos de estimativas 
iniciais. J tnhamos basicamente montado o escopo, o 
cronograma, a planilha de custos com todos os recursos 
necessrios e tambm o organograma do projeto. Tendo o 
Plano de Projeto modelo do GGP como referncia, ainda 
faltava definir: um plano de qualidade, um plano de 
comunicao, um plano de riscos e tambm a estratgia de 
aquisies, a qual eu estava contando com Carlos. Se eu 
tivesse que representar nosso Plano de Projeto graficamente, 
faria um desenho mais ou menos como o mostrado a seguir, 
no qual cada tpico funcionava como um captulo do 
documento. A responsabilidade pela integrao de todas as 
sees, evidentemente, era minha...
 

Jamais poderia imaginar que planejar fosse to cansativo. Em 
nenhum projeto anterior, sem uso de qualquer metodologia, 
eu gastei tanto tempo planejando. Bom, tambm jamais 
obtive sucesso completo... Ser que o uso da metodologia 
seria um diferencial? S o tempo iria responder...

15. Fechando o Plano de Projeto

Eu tenho o maior medo desse negcio de ser normal.
JOHN LENNON

Nossa infindvel reunio para planejamento inicial estava 
entrando no seu ltimo dia. J havamos nos mudado para a 
sala que Arlindo nos conseguira na Telefon e desta vez pedi 
para que o time comeasse os trabalhos sem mim. Isso 
porque eu j vinha sentindo uma ligeira dor de dente h 
alguns dias (praga do Alex, aposto...) e pretendia fazer 
uma visita  minha carssima dentista naquela manh. Pedi 
que se reunissem com a equipe do cliente para tentar definir 
quais os parmetros de qualidade que seriam relevantes para 
o nosso projeto e que, conseqentemente, teriam que entrar 
em nosso plano. Um ponto que o GGP faz questo de deixar 
bem claro  que qualidade  um item de planejamento to 
importante quanto escopo, tempo e custo. E quem define 
qualidade  o cliente.

Confiei no time e fui ao dentista. Na verdade aproveitei 
tambm para fazer um teste. Sabia que Alex assumiria 
naturalmente a liderana do grupo e precisava mesmo test-
lo, j que suspeitava que nem sempre eu poderia estar 
presente em todas as situaes. Cheguei  minha dentista 
rigorosamente no horrio e ela me recebeu com aquele seu 
sorriso de sempre. Seu nome era Claudia Rabas, a melhor 
dentista do mundo. Digo isso porque ir ao dentista para mim 
 o maior martrio que se possa imaginar. Sou do tipo que 
toma anestesia at para sentar naquela fatdica cadeira... No 
que eu tenha medo, no se trata disso. O que eu tenho  um 
verdadeiro pnico... S o barulho daquele motorzinho j soa 
como o "Massacre da Serra Eltrica" para mim. Mas minha 
dentista fez com que minha viso evolusse de certa forma. 
Isso devido ao seu cuidado, calma, pacincia e forma de 
explicar o que est fazendo a cada passo. Sou daqueles que 
preferem saber de tudo... E h duas coisas que realmente me 
assustam na vida: dentista e proctologista. Ao dentista, eu 
vou a cada seis meses; ao proctologista, nunca fui. Mas 
tenho total conscincia de que um dia no escaparei... De 
qualquer forma, no entendo como algum pode escolher 
profisses ou especialidades assim. Enfim, cada um com seu 
gosto. Sou obrigado a lembrar o quadro que Claudia tinha 
em seu consultrio. Era impossvel no reparar dado que 
fiquei uma hora de boca aberta para seu total deleite 
odontolgico e a nica coisa que podia fazer era olhar ao 
meu redor. Era um quadro daqueles do tipo "antes-e-
depois", onde se mostram pessoas com a boca antes do 
tratamento e depois de passarem pelos cuidados do dentista 
(nessa hora imaginei se os proctologistas resolvessem 
fazer a mesma coisa...). Obviamente a imagem do ps era 
infinitamente melhor que a do pr, o que serviria para 
instigar os pacientes ao tratamento. Para mim, tudo no 
passava de uma aberrao. Imagens que fariam Hannibal 
Lecter vomitar... Claro que no poupei minha dentista dos 
comentrios. Ela riu e prometeu que colocaria imagens mais 
brandas... Meu dente melhorou com uma aplicao a laser 
que ela fez e mais uma vez agradeci seus cuidados.
No entendo a escolha, mas valorizo quem optou por 
elas.... Deus abenoe os dentistas e os 
proctologistas...

Voltei ao projeto por volta das 11h. O time estava em plena 
ebulio a respeito da qualidade. Alex parecia ter tomado um 
Viagra  gerencial. Estava por todos os lados, gesticulando e 
apontando. Era a sua glria... Nossa pequena sala na Telefon 
parecia ainda menor para tantos argumentos e pessoas 
reunidas (agora fazia sentido o termo "sala de guerra" 
que Petrcio havia me explicado...). Tive que esperar 
para poder me introduzir na conversa. Salles atualizou-me 
em relao ao que tinha acontecido at ento. Basicamente 
eles estavam tendo uma reunio tcnica com o time do 
cliente, com base nos pacotes de trabalho que desenhamos. 
Para cada pacote, tentou-se planejar os parmetros de 
qualidade pertinentes, de acordo com a expectativa do 
cliente. Isso me preocupava um pouco, j que a qualidade 
pode gerar novos custos. Mas at onde pude ver tudo estava 
de acordo com o que foi estabelecido no contrato. Tudo, 
menos um item. Foi justamente este ponto que estava sendo 
discutido quando cheguei. Era relativo ao acordo de nvel de 
servio, que o cliente insistia que era diferente do que estava 
sendo colocado. Alex estava batendo, e batendo forte, na 
tecla que o acordo no previa atendimento nos fins de 
semana. Arlindo insistia que sim. Evidentemente que a 
cpia do contrato que estava com o cliente era diferente da 
cpia que o meu time possua, particularmente o Alex. Eu 
havia esquecido de repassar ao time aquela cpia com o 
ltimo detalhe aceito por Panfilho que o departamento 
jurdico havia me passado. Ou seja, Alex estava errado, mas a 
culpa era minha. A temperatura estava aumentando, Arlindo 
comeava a olhar para mim como que cobrando uma 
posio e foi neste momento que no tive outra opo, a no 
ser, me intrometer:
-        Srs., sei que cheguei um pouco mais tarde e peo desculpas 
por isso. Conforme havia avisado, tive que resolver um 
problema pela manh. Mas j estou de volta e acho que 
posso contribuir com esclarecimentos sobre este tpico 
especfico que foi levantado.
Todos pararam de falar. Particularmente o Alexandre, que 
tinha certeza de que eu falaria a seu favor... Continuei:
-        Estamos diante de um mal-entendido. Na verdade, o 
cliente tem toda a razo. Nosso acordo de nvel de servio 
prev atendimento nos fins de semana. Esta foi uma 
pequena alterao contratual de ltima hora que ficou 
acertada entre a Telefon e a HAL. Portanto, temos que 
inclu-la em nosso plano de qualidade.
O rosto de Alex se transfigurou. A melhor traduo deste 
momento , sem dvida, a imagem do Dr. Banner no 
momento de transformao em "O poderoso Hulk". Com a 
diferena que ele no ficou verde, ficou vermelho. No se 
continha de raiva por eu ter dado a razo ao cliente. E no 
fez questo de esconder isso:
-        Mas como voc no nos avisou disso antes?
-        Foi um problema de timing, Alex, mas podemos discutir 
isso depois. 
Problema de timing? O que diabos eu queria dizer com isso?! 
De qualquer forma, eu no poderia entrar em conflito com 
Alex na frente do cliente. Aquele argumento acabou com a 
discusso.
Fizemos mais algumas consideraes em relao s 
chamadas revises de projeto e este foi o ltimo assunto 
discutido. Encaixamos revises de qualidade em nosso 
cronograma. O objetivo era assegurar e dar ainda mais uma 
garantia ao cliente de que o projeto estaria nos trilhos e que 
sua voz estaria sempre sendo ouvida. Em rpidas palavras, 
uma reviso de qualidade consistia em uma anlise feita por 
um revisor externo ao projeto visando analisar todos os 
pontos bsicos de satisfao. Incluindo: o escopo sendo 
entregue, cronograma, custos e moral da equipe. Uma boa 
reviso demora um certo tempo para ser feita e gera, em 
conjunto com o gerente do projeto, um plano de ao para 
possveis desvios. Tnhamos j considerado este revisor em 
nossa lista de recursos. Pensamos em um profissional do 
departamento de qualidade da HAL. Ao todo, decidimos 
incluir quatro revises ao longo do cronograma. 
Praticamente uma a cada quatro meses, incluindo a final. 
Isso soou muito bem aos ouvidos de Arlindo, que agradeceu 
nossa preocupao. Porm, foi s a que ele notou que o 
cronograma indicava 15 meses e no os 12 previstos 
originalmente. Obviamente ele me pediu explicaes a 
respeito. Disse-lhe que ainda estvamos revendo, mas que 
aps nosso estudo inicial este era realmente o tempo 
necessrio  concluso satisfatria do projeto. Resultado: na 
frente de toda a equipe, ele me fez prometer que a durao 
final do projeto voltaria a ser de um ano. At por questes 
estratgicas da prpria Telefon. De alguma maneira, 
teramos que dar um jeito de acelerar o cronograma. Como? 
Eu no sabia. No tinha a menor idia. Mas um problema de 
cada vez... Eu ainda estava com Alex na cabea...

Por sorte, estvamos prximos da hora do almoo e a 
reunio naturalmente se dissipou. Alex tinha ido para o 
bebedouro e fui atrs dele para me explicar:
-Alex, por favor me desculpe. Esqueci de passar a ltima 
cpia do contrato com esta alterao para vocs e...
-        Isso no justifica! Fiz papel de idiota na frente do cliente! 
No esperava uma reao assim to agressiva, mas 
continuei...
-        Voc no fez papel de idiota. Estava defendendo o nosso 
time em uma questo profundamente delicada relativa  
qualidade do projeto. Apenas estava sem informao 
atualizada, por minha culpa. Foi um erro pelo qual estou 
pedindo desculpas. Mas acho que podemos superar isso e 
continuar nosso planejamento, certo?
-        E aquilo do cronograma? Voc sabe que o tempo correto  
de 15 meses. Levamos dias calculando isso. Como voc foi 
prometer algo diferente? O que ele quer  impossvel!
-        Calma Alex. Vamos analisar a situao com todo o time. 
Talvez seja realmente impossvel e talvez no. Quem sabe 
no conseguimos pensar em alguma alternativa para o 
projeto que no tnhamos pensado antes? Algo que podemos 
otimizar e...
-        Otimizar? O tempo j est reduzido ao mximo. Acho at 
que no vamos conseguir nem nos 15 meses que 
planejamos. Como voc foi prometer isso?!
-        Eu sei Alex. Mas vamos nos acalmar. A tarde 
continuaremos nossa reunio e preciso de voc e das suas 
contribuies, ok?
-        E tem outro jeito?
Falando isso ele acabou de beber seu copo d'gua e dirigiu-se 
para a escada saindo para almoar. Este foi o primeiro 
desentendimento srio que tive com Alex... Mas no seria o 
ltimo... Eu estava consciente disso...

Na parte da tarde, comeamos a discutir o plano de 
comunicao para o projeto. Alex chegou ligeiramente 
atrasado, sem se justificar. No dei importncia ao fato. Meu 
foco era a comunicao (at para que nunca mais eu me 
esquecesse de passar alguma coisa para o meu prprio 
time...). Sabia que este era um assunto fundamental e que 
entraria como mais um captulo do nosso Plano de Projeto 
cuidadosamente documentado por Salles. Em um projeto, se 
no est comunicado, no est feito. Isso era o que diziam as 
anotaes de Petrcio. Tudo em termos de comunicao era 
importante. No s entre ns, mas tambm em relao ao 
cliente, aos fornecedores, ao prprio comit executivo e a 
todos os demais constituintes do projeto. Em suma, 
tnhamos que fazer um mapa das informaes que seriam 
distribudas, para quem, quando, onde, como, com que tipo 
de mdia e com que freqncia. Planejar isso era muito mais 
difcil do que parece  primeira vista. Todas as necessidades 
(e at mesmo algumas vontades...) de cada membro 
constituinte do projeto tm que ser levadas em 
considerao, bem como a capacidade do projeto de 
produzir a informao esperada no ritmo desejado. Tambm 
 preciso prever todo o processo de coleta, armazenamento 
e disseminao das informaes e dos dados. Tudo isso 
tentando ser o mais produtivo possvel. Sabamos que nosso 
projeto geraria uma quantidade monumental de documentos 
e desenhos. Sem contar as atas de reunio, o cronograma 
atualizado e tudo mais que serviria como base para gerncia 
do projeto em si.
Segundo Petrcio, um gerente gasta cerca de 90% do seu 
tempo se comunicando... impressionante como, se 
pensarmos bem, tudo passa mesmo por comunicao... Ou 
falta de... 
Foi neste ponto que decidimos, em conjunto com o cliente, 
criar um web site para o projeto dentro do prprio 
ambiente da Telefon. Seria a maneira mais fcil e prtica de 
garantir que todos teriam a informao desejada da maneira 
mais rpida possvel. Isso sem contar os milhares de e-mails 
que seriam trocados. No tnhamos previsto um web site 
em nossa estimativa de custo original, mas o prprio Arlindo 
ofereceu sua equipe para providenciar o desenvolvimento 
de uma, sob nossa superviso. Esta soluo foi a melhor, j 
que no s no tnhamos oramento para isso, como 
tambm havia muitas questes relativas  segurana dos 
dados, pelas quais eu no queria ser responsvel. timo! 
Nem s de ms notcias vive o gerente de projeto. Era 
uma preocupao a menos....
Nosso ltimo item ligado  comunicao foi a confeco de 
uma matriz de responsabilidades para o projeto. Isso porque 
era fundamental saber quem faria que tipo de atividade ou 
pelo menos quem produziria que tipo de produto no 
projeto. O desenho da matriz ficou mais ou menos parecido 
com o esboo a seguir:


Tambm era muito importante determinarmos que 
profissional de nossa equipe falaria com que profissional da 
equipe de Arlindo. Claro que informalmente todos 
poderamos falar com qualquer pessoa, mas era importante, 
tambm, a definio formal de como se daria a 
comunicao.

Depois de passar algum tempo planejando em detalhes a 
comunicao, era hora de explorar e pensar nos riscos que 
envolviam cada etapa do projeto. O GGP sugeria que para 
este trabalho de identificao de riscos, o cliente tambm 
deveria estar presente, pois eles tm at mais informao sob 
seu prprio ambiente do que ns, fornecedores. Um 
trabalho de brainstorming deveria ser feito. Mas qual o 
processo de identificao de riscos que eu deveria adotar? Eu 
no conhecia nenhum e nunca havia feito isso 
formalmente...

Resolvi fazer o bsico: seguir as anotaes de Petrcio. 
Distribu um bloco para cada profissional que estava na sala, 
incluindo o time tcnico do cliente, eu e Arlindo. Pedi que 
todos escrevessem todos os possveis riscos que imaginavam 
que poderiam acontecer durante a execuo do projeto. 
Riscos tcnicos, polticos, financeiros, de segurana, e vrios 
outros... Pedi que ficassem bem  vontade para isso. Teriam 
todo o tempo que desejassem. Tambm escrevi minha 
prpria lista. Ao final de uma hora desta sesso, tnhamos 
uma lista de riscos apontada por todo o time. Alguns eram 
repetidos e tive que cortar, mas o exerccio foi de grande 
valia para o projeto. A lista, categorizada ou no, valia como 
uma identificao de riscos feita por quem estaria 
conduzindo o projeto de fato. Isso era fantstico! Mas o GGP 
no parava a. O grande objetivo da anlise de riscos  
justamente a preparao das respostas para caso os riscos 
venham a ocorrer. Para tanto, tnhamos que dar um jeito de 
prioriz-los, pois elegemos uma lista de mais de cem riscos 
possveis para o projeto. O que fazer? Desta vez nem 
precisei das anotaes do Petrcio. O GGP at que era bem 
claro neste ponto.
Para variar, j que geralmente era extremamente 
obscuro...

Explicava que a frmula do risco poderia ser traduzida como 
o produto da probabilidade de ocorrncia do risco versus o 
seu impacto. Traduzindo, a probabilidade era a chance de 
um risco acontecer expressa em percentual e o impacto era 
qual o valor que seria gasto ou perdido caso o risco se 
efetivasse. E claro que nem sempre  fcil quantificar desta 
forma, mas  quase sempre possvel qualificar um risco 
segundo estas variveis, mesmo que os riscos fossem de 
natureza diferente, como era o nosso caso. Lembrando que 
o objetivo principal que ns tnhamos era montar um plano 
de resposta a riscos, caso eles viessem a acontecer de fato. 
Precisvamos estar preparados. Alguns daqueles riscos 
poderiam induzir a novos custos e contingncias. Para 
facilitar esta anlise, o GGP indicava a montagem de uma 
matriz de riscos, mais ou menos como a que desenhei a 
seguir para todos entenderem.



       P

Alta

Mdia

Baixa






   Risco G
  Risco Y
  Risco E
   Risco L
  Risco M
  Risco T
   Risco X
  Risco Z
  Risco Q
   Baixo
   Mdio
     Alto      1


Era uma matriz onde tnhamos no eixo X o impacto e no 
eixo Y a probabilidade. Dividimos cada eixo em trs blocos: 
baixo, mdio e alto. Assim, podamos classificar juntos cada 
risco levantado e apontar aqueles que teriam seu ataque 
priorizado. No caso da matriz que desenhei, o mais grave 
seria o risco "E", com impacto e probabilidade mais altos. 
Curiosamente, tivemos muito mais facilidade em prever os 
impactos do que propriamente as probabilidades. Confesso 
que muitas foram verdadeiros palpites...
Fizemos esse mapa para todos os riscos do projeto. A maioria 
tinha um impacto e probabilidade que consideramos mdios. 
Vrios podiam ser enquadrados como sendo de baixo risco, 
mas alguns se apresentavam como grandes riscos potenciais. 
Sabamos que tnhamos que dar um tratamento para cada 
um. No seria vivel nem razovel descrever aqui todas as 
respostas que planejamos, porque muitas envolvem 
tecnicismos desnecessrios a esta narrao. Mas se fssemos 
agrupar as respostas por categorias, eu poderia dizer que a 
primeira era formada por aqueles riscos que pretendamos 
evitar, aqueles que apontavam maior probabilidade e 
impacto. Estvamos cientes de que nem sempre seria 
possvel evitar um risco, como no caso da multa de contrato 
que tnhamos por atraso no cronograma do projeto. A 
negociao para extino da multa era invivel. Logo, 
tivemos que partir para um segundo tipo de resposta: a 
mitigao. Mitigar, em linguagem mais clara, significa 
minimizar ou diminuir o risco. No caso da multa, seria 
diminuir o valor da multa caso ela ocorresse (diminuindo o 
impacto) ou aumentar o tempo de atraso aceitvel 
determinado no contrato (diminuindo a probabilidade da 
ocorrncia...). Enfim, tentamos todos os tipos de 
negociao, alm de trabalhar tambm com a possibilidade 
de transferncia do risco (seguros, multas casadas, etc.). 
Apenas para os riscos mais baixos optamos por aceitar sua 
existncia. No se trata de ignor-los, mas sim, document-
los em nosso plano de riscos, visto que esta anlise, como 
um todo, se repetiria durante todo o ciclo de vida do projeto. 
Eu sabia que um risco baixo poderia vir a ser alto e vice-
versa.
Murphy  o primeiro recurso que se apresenta, quer 
desejemos ou no...

O Plano de Projeto estava no fim. Era como se cada tpico 
daqueles que discutimos funcionasse como um captulo de 
um documento maior, uma nave-me. Mas faltava ainda um 
detalhe importante a ser includo: a parte relativa s 
contrataes que iramos fazer. Tudo relativo a isso, uma vez 
que decidimos o que comprar, estava nas mos de Carlos. 
Era a nica pendncia mais gritante. Amanh teramos a 
reunio que marcaria o incio oficial do projeto e esta infor-
mao teria que constar do plano. Mas eu confiava em 
Carlos...
Confiava?

16. A Reunio de Abertura
Quando voc elimina o impossvel, o que sobra, por 
mais improvvel que parea, s pode ser a verdade. 
SIR ARTHUR CONAN DOYLE

Mais um belo dia na cidade de Townsville... Minha 
filha adora este bordo que  repetido no incio de quase 
todo o desenho das Meninas Super-Poderosas. Este  o 
desenho que hoje em dia ela mais gosta. Tentando evitar 
qualquer tipo de comparao, confesso que sinto falta dos 
desenhos e seriados da minha poca. De alguma forma sinto 
que eram diferentes. Menos violentos, mais puros e simples 
em seus enredos. Mas ao mesmo tempo inesquecveis... 
Talvez seja pura nostalgia de minha parte, mas no consigo 
imaginar minha prpria infncia sem: A Feiticeira, os 
Flintstones, Tnel do Tempo, Os Herculides, Perdidos no 
Espao, Tom e Jerry, Agente 86, Os Jetsons, Jeanne  um 
Gnio e tantos outros...
Aaahhh Jeanne... Mesmo enquanto criana, sempre 
sonhei em ter uma Jeanne s para mim... Agora 
adulto, ento... Bom, vamos voltar ao tema...
A reunio de abertura  estava marcada para s 14h e eu 
tinha pouco mais de uma manh para pegar as atualizaes 
relativas ao plano de aquisies com Carlos, avisar o comit 
executivo das ltimas "novidades", fazer uma 
miniapresentao e me preparar psicologicamente para o 
evento. Tempo mais do que suficiente, diria Petrcio. Minha 
primeira ao foi conversar com Carlos. Conforme disse 
antes, ele era a pessoa em que eu mais sentia firmeza no 
grupo. Talvez por sua cabea branca ou mesmo por sua 
experincia e tempo de HAL. Ele meio que acalentava meus 
pensamentos ruins, mesmo sem saber. Desnecessrio dizer 
que acabou ganhando fcil a minha confiana. Mas agora era 
a hora de ver sua primeira entrega real e eu estava ansioso 
por isso. Fui visitar sua baia logo pela manh e o encontrei 
lendo seus e-mails. Foi quando o abordei:
-        Bom dia Carlos, tudo bem? 
-Tudo certo, chefe...
Era estranho algum bem mais velho e provavelmente com 
muito mais vivncia do que eu me chamar de chefe... 
Enfim...
-        Conseguiu preparar o plano de aquisies para o projeto?
-        Consegui, sim. Na verdade acho que vamos conseguir nos 
manter dentro do orado, conforme nosso objetivo.
-        Isso  timo, Carlos. Ento por favor, me mostre.

Ele tinha levantado vrios fornecedores para os trs produtos 
do projeto, os quais havamos identificado que no 
conseguiramos fazer com nossa prpria equipe. Tudo 
conforme previsto em nosso Plano de Projeto. Sob o ponto 
de vista de aquisies, ns ramos os clientes agora. Para 
cada necessidade de compra, Carlos havia falado com trs 
diferentes fornecedores potenciais, passada a descrio do 
que precisvamos, obtido cotaes e estipulado o tipo de 
contrato que deveria ser feito. Ele me explicou que nossa 
preferncia deveria ser por contratos do tipo preo fixo, uma 
vez que no desejvamos correr riscos de contratar algum 
por hora trabalhada. Isso porque se contratssemos alguma 
outra empresa por hora, poderamos incorrer no risco de 
ultrapassar os custos que planejamos originalmente. Algum 
deslize no entendimento do escopo (e isso no  to 
incomum assim...) e estaramos fritos... Ele estava certo! 
Afinal, nosso contrato com a Telefon tambm era no 
formato preo fixo.

Depois de me explicar cada passo tomado, Carlos me passou 
a documentao da negociao que tinha feito com cada um 
dos fornecedores em cada um dos processos de compra.  
claro que pediu ajuda do departamento de compras da HAL 
para isso. At porque eles so os especialistas em compras. 
Em tese, compram melhor porque tm a viso de escala. De 
fato, o que normalmente acontecia era que o nosso 
departamento de compras virava quase sempre um gargalo. 
Todas as compras da empresa praticamente passavam por l 
e, muitas vezes, itens prioritrios davam lugar a outros, 
digamos, no to emergenciais. Mas como Carlos j havia 
trabalhado no departamento, tudo ficou muito mais fcil. 
Nada como o bom e velho networking...

Os fornecedores j estavam escolhidos. Bastava que eu desse 
meu ok na compra, como gerente. Carlos havia montado 
tudo isso sozinho, costurando internamente os processos e 
preparando nosso plano de aquisies. Eu sabia que podia 
contar com ele e ele no me decepcionou. Sua experincia 
foi fundamental nesta fase do planejamento e fiquei muito 
feliz e seguro em t-lo a bordo. Deixei isso bem claro na 
reao que tive ao ver todo o trabalho que teve. Ele tambm 
percebeu que gostei.
Uma preocupao a menos...

Todos os cinco principais membros da minha equipe teriam 
seus prprios times agora. A idia era que eu tivesse cinco 
coordenadores de equipes logo abaixo de mim no 
organograma. Alex comandaria o planejamento das 
instalaes, Carlos faria a toda a parte de administrao dos 
fornecedores, Salles supervisionaria tudo relativo  
comunicao no projeto, Julia seria responsvel pelas 
instalaes de software e Eric de hardware. O detalhe era 
que a grande maioria de suas equipes seria composta 
basicamente de fornecedores. Exatamente conforme des-
crito em nossa matriz de responsabilidades.
Tudo pronto para a festa...

Mas agora eu precisava avisar ao comit executivo o 
"pequeno problema" ligado ao oramento do projeto e 
tambm ao cronograma. Fui direto ao 10a andar conversar 
com Panfilho. Ele no estava em sua sala, que estava 
fechada. Fui falar com quem sabe sempre de tudo:
- Sr. Panfilho infelizmente no se est, Sr. Flick. Ele partiu 
em viagem internacional. Posso ajud-lo de alguma forma?
-        No obrigado, Ldia. Apenas se voc puder inform-lo de 
que estive aqui e que preciso falar com ele com urgncia 
sobre a Telefon, eu lhe agradeceria muito.
-        O Sr. quer o nmero do telefone celular dele? Acho que 
ele ativou o servio de roaming internacional.
-        Sim, claro. Muito obrigado, Ldia.
Liguei, mas como era de se esperar, estava fora da rea de 
cobertura.
Tpico... Lembro dos tempos em que vivamos sem estes 
magnficos aparelhos e mesmo assim ramos felizes... 
Poderia gastar um captulo inteiro para comentar sobre esta 
maravilhosa e ao mesmo tempo aprisionante tecnologia. Mas 
como tenho certeza de que soaria mais como um desabafo 
do que qualquer outra coisa, dedico apenas este pequeno 
comentrio.

Voltei para minha baia e passei um e-mail detalhado para 
Panfilho. De alguma forma, eu teria que documentar o fato. 
Foi quando vi trs outros e-mails que chamaram a ateno 
em minha caixa de entrada. Um era do prprio Panfilho, 
quem diria. Outro de Clara e outro do meu prprio chefe. 
Todos os trs me participando que no poderiam estar 
presentes na reunio de abertura daquela tarde, por 
diferentes razes. Fiquei chateado com a notcia, mas ao 
mesmo tempo aliviado por no ter que fazer a apresentao 
na frente deles.... Sa da minha baia apressado e fui falar com 
os outros dois membros do comit. O primeiro era meu 
chefe que sentava a poucos metros de distncia. Graas a 
Deus, ele estava l.
-        Chefe, bom dia. Posso entrar?
-         claro que sim Flick. Como est nosso projeto?
-        E sobre isso mesmo que vim falar com voc. Estamos com 
um pequeno problema logo de incio e...
-        Pequeno problema? Pois vamos resolv-lo... Diga-me, o 
que houve?
-        Bom, fizemos um planejamento detalhado relativo s 
estimativas e, para resumir a estria, estamos com uma 
previso de gastos exatamente igual ao montante relativo  
renda do projeto. Ambas no valor de US$ 2 milhes.
-        Mas no  possvel! Tem certeza?
No, estava s brincando.... Ora, claro que tinha certeza! 
Chefe faz cada pergunta...
-        Absoluta, chefe. Digo isso porque estamos trabalhando cem 
por cento dentro da metodologia de projetos da HAL. 
Fizemos o levantamento de todo o escopo a ser entregue, 
desenhamos cada necessidade de recurso, montamos o 
cronograma inicial, levantamos os riscos e tambm as 
necessidades de aquisies. Chegamos a este total que bate 
exatamente com a expectativa de renda prevista por 
Panfilho. O que significa que estaremos trabalhando para 
pagar o prprio custo que teremos. Isso se no acontecer 
nenhum outro problema extra no previsto. Toda esta 
situao no me pareceu razovel e foi por isso que resolvi 
avisar o comit.
-        E fez muito bem Flick. Fez muito bem. Voc j falou com 
Panfilho sobre o problema?
-        Tentei, chefe, mas ele est viajando. No consegui falar 
com ele. Mas de qualquer forma, enviei-lhe um e-mail 
detalhando e documentando a situao, pedindo instrues. 
Tambm enviei uma cpia para voc e Clara Nico.
-        Ok, muito bom. Por hora, continue a tocar o projeto 
normalmente. Eu j tinha uma reunio marcada agora com 
Clara por outras razes. Voc deve ter recebido inclusive um 
e-mail meu justificando a minha ausncia na reunio de 
abertura de hoje, certo?
-        Sim, recebi, chefe.  uma pena...
-        Tenho certeza de que terei outras oportunidades de 
conhecer o cliente. Enfim, vou aproveitar e levar seu e-mail 
para discutir a respeito com Clara. Voc se importaria de me 
passar uma cpia impressa? J fechei minha mquina e gos-
taria de levar o documento em mos para ela.
-        Sem problema, chefe. Vou imprimi-lo e trago-o para voc 
imediatamente.

Voltei  minha baia para imprimir o e-mail que havia 
enviado. Tentei imprimir o documento durante 15 minutos. 
Pedrosa j me ligava perguntando onde estava o e-mail 
impresso. O que acontecia era que a impressora dava sempre 
erro. Fui pessoalmente na sala de impresso trocar o papel, a 
bandeja, a tinta, o formato, enfim, tudo. A impressora se 
recusava a imprimir.
Isso porque a HAL se dizia uma empresa de soluo...

Tentei imprimir mais de dez vezes. No consegui. Meu 
chefe acabou indo para a reunio com Clara Nico sem o e-
mail impresso. Apenas com a informao. Amaldioei a 
impressora e voltei para minha baia para trabalhar na 
apresentao de abertura do projeto. Eu no estava 
exatamente satisfeito, mas pelo menos com a sensao de ter 
informado e compartilhado algo que estava me 
incomodando.
A responsabilidade sobre a ao que deveria ser tomada no 
projeto seria no s minha, mas principalmente do comit. 
Pelo menos essa era a minha esperana...

No meio da preparao de minha apresentao, tive a grata 
satisfao de receber um telefonema de Petrcio... Ele me 
ligou com o propsito de saber como andavam as coisas. E 
me deu uma boa notcia, j que em breve retornaria quela 
parte do pas e novamente poderamos nos encontrar. Fiz 
um resumo rpido de tudo que estava acontecendo. No quis 
despejar tudo de uma vez, porque sabia que ele no poderia 
falar muito. Apenas agradeci a ligao e marcamos um en-
contro assim que ele estivesse na cidade.

A apresentao ficou pronta exatamente s 13h. O que 
significava que eu no teria tempo de almoar antes da 
reunio de abertura do projeto no cliente. Excelente... J 
estava acostumado.... No GGP eu via anotaes de Petrcio 
por toda parte mostrando uma excessiva preocupao com 
esta reunio de abertura. Ele dizia que tinha que ser 
marcante, festiva, porque simbolizava o marco inicial do 
projeto. Mas ao mesmo tempo, tinha que ser bem 
aproveitada e documentada. Era importante, neste 
momento, ganhar a confiana e a cumplicidade do cliente 
em relao a todo o Plano de Projeto que fora desenvolvido 
e que serviria como referncia para sua execuo. Era nesta 
reunio, segundo ele, que as regras do jogo deveriam ser 
acordadas e que a metodologia e a forma de trabalho 
deveriam ser impostas. Tudo isso com o simples objetivo de 
garantir uma melhor conduo do projeto. Em suas palavras, 
era importantssimo deixar bem claro alguns pontos 
especficos do Plano de Projeto. Dentre eles: a reviso do 
escopo com auxlio da EAP, a estrutura organizacional e sua 
interligao com a equipe do cliente, o cronograma macro 
do projeto, os principais riscos estudados, os critrios de 
aceite e o plano de comunicao. Tudo devidamente 
documentado em uma ata a ser disponibilizada depois na 
Intranet que estaria sendo criada.

Foi o que fizemos. Todo o meu time, inclusive Alex, estava 
presente. O time de Arlindo tambm. Conduzi a 
apresentao durante duas horas, com alguns pontos de 
interveno de Arlindo, o que j era esperado. Pedi para que 
Salles fizesse a ata. No comentei at agora, mas Salles era o 
tipo do sujeito boa praa. Daquele tipo que nunca reclama e 
est sempre disposto a tudo. Baixinho, troncudo, dono de 
uma voz rouca e grandes orelhas. Praticamente um hobbit... 
Mas um grande membro de equipe. Outra dica de Petrcio 
era que nesta reunio, quanto maior fosse o apoio executivo 
envolvido, melhor seria. Do meu lado, eu bem que tentei, 
mas no foi possvel... Do lado da Telefon, Arlindo havia 
convocado seu chefe direto, assim com mais dois outros 
diretores diretamente envolvidos no projeto. Apenas seu 
chefe e mais um diretor compareceram. Mas garantiram seu 
suporte total ao projeto na frente de nossa equipe e de seus 
prprios funcionrios. Nesta hora, invejei um pouco a 
situao de Arlindo. Seus patrocinadores pareciam ser bem 
mais ativos que os meus... Mas eu estava seguro do que 
estava apresentando.

Foi nessa hora que vi como planejar vale a pena. Nem me 
imagino hoje em dia indo para uma outra reunio desse tipo 
sem ter em mos um planejamento completo feito 
anteriormente. D trabalho, mas evita uma srie de 
constrangimentos. Todas as dvidas levantadas estavam 
endereadas. A nica coisa que ficou pendente foi a reviso 
do cronograma, j que meu slide falava em 15 meses, mas a 
expectativa declarada do cliente, inclusive em termos 
contratuais, era de 12. Resultado: na ata da reunio, o 
registro de data-fim foi de 12 meses. Nesse momento olhei a 
cara de Alex enquanto eu apresentava. Ele estava de cabea 
baixa, mas olhava para mim. Eu podia sentir o pulsar da raiva 
em sua expresso. Ao final, Arlindo tinha preparado um 
pequeno coquetel de comemorao e todos ficamos 
comendo e bebendo por meia hora, festejando o inicio 
oficial do projeto.

Todos menos Alex, que saiu logo aps a reunio, em sinal de 
revolta, com uma atitude que me lembrou muito Glenn 
Close em "Atrao Fatal" aps descobrir que o personagem 
de Michael Douglas no ficaria com ela. Em projetos, assim 
como na vida, por mais que se tente,  muito difcil agradar a 
todo mundo. Esta foi uma pequena anotao que eu mesmo 
fiz questo de fazer no GGP..

17- O Cotidiano do Projeto

Sabedoria  saber o que fazer; habilidade  saber 
como fazer; virtude  fazer.
DAVID STARR JORDAN

O projeto j estava com trs meses de andamento. J 
comevamos a entregar alguns produtos conforme o 
planejado, mas eu ainda no tinha nenhuma noo de como 
resolver aqueles problemas de ordem estrutural. As equipes 
estavam trabalhando em ritmo acelerado. Se voc est se 
perguntando qual o resultado daquele e-mail que enviei a 
Panfilho sobre o oramento e o cronograma, a resposta : 
nenhum... Ou melhor, recebi um e-mail de volta assinado 
pelos trs componentes do comit que dizia: "...confiamos 
muito em voc... o compromisso original deve ser 
honrado... devemos procurar obter lucro... usar a 
criatividade... sem prejudicar o produto final e a satisfao do 
cliente, bl, bl, bl...". Em outras palavras, meu dever era 
continuar no projeto e tentar ser criativo o bastante para 
atingir os resultados esperados dando lucro. Isso em um 
prazo menor do que o matematicamente calculado, com 
qualidade e garantindo a satisfao tanto do cliente quanto 
da minha equipe.
Queriam que eu fizesse mgica... S esqueceram que meu 
nome  Flick, e no Harry Potter!
Achei melhor atacar o problema por partes (como diria 
Jack, o estripador...). A primeira coisa que tentamos 
estudar foi como diminuir o prazo final do projeto. Para 
tanto, revisamos com carinho o caminho crtico  apontado 
em nosso cronograma. De acordo com o GGP, havia duas 
formas possveis de acelerao. Ambas descritas 
tecnicamente com dezenas de algoritmos e frmulas de 
otimizao, nas quais prefiro nem entrar no mrito. Na 
prtica, o que se pode fazer para tentar diminuir o tempo de 
um projeto : 1. trabalhar em paralelo as atividades que 
originalmente planejamos fazer em seqncia  ou 2. 
aumentar a quantidade de recursos disponveis .

Em ambos os casos, o foco  sempre no caminho crtico, 
dado que esta  a maior restrio para que terminemos o 
projeto. Qualquer mudana que fizssemos, teria que ser 
feita com foco nele. E tomando cuidado porque, 
dependendo da mudana, o prprio caminho crtico poderia 
ser alterado. Enfim, precisvamos ganhar tempo. Mas o fato 
 que ambas as opes induziam tambm a algum tipo de 
risco. No primeiro caso, por exemplo, se inicialmente 
planejamos fazer a atividade "B" logo aps a atividade "A", 
deve ter sido por alguma razo lgica (ou ento no 
teramos planejado assim!). Se depois decidssemos fazer 
ambas em paralelo, podia ser que de alguma forma isso no 
funcionasse direito ou acarretasse problemas para as 
atividades imediatamente subseqentes a ambas.

No segundo caso, de alocarmos mais recursos, existiriam 
outras possibilidades de problemas apesar do aparente ganho 
de produtividade. Em primeiro lugar podia ser que estes 
recursos no estivessem disponveis (no conheo 
nenhuma empresa que tenha gente sobrando...). Se 
resolvssemos contratar para o projeto, nossos custos 
podiam aumentar ainda mais, o que beneficiaria de um lado, 
mas aumentaria o problema de outro. E alm de tudo isso, 
existe o que chamo de "Lei da Maternidade" . Sendo bem 
claro, nem sempre a colocao de mais recursos acelera uma 
atividade. Isso depende muito da natureza da atividade, do 
grau de especializao do recurso e tambm de outros 
fatores. A razo para chamar este fenmeno de "Lei da 
Maternidade"  que sempre me vem  cabea o exemplo 
daquela mulher que acabou de descobrir que est grvida. 
No adianta colocarmos mais mes no processo. O tempo 
mnimo necessrio para o nascimento da criana  por volta 
de nove meses e ponto final!

Alteramos daqui, mexemos de l, fizemos tudo que era 
possvel fazer. Conseguimos chegar a 13 meses e meio de 
projeto, dos quais trs j haviam passado. Sabamos que 
ainda no era o ideal, mas pelo menos tnhamos tentado. Foi 
quando surgiu um outro problema (como se eu j no 
tivesse o suficiente...). O gerente funcional de Eric, 
aquele para o qual ele reportava na "vida real", havia 
convocado-o para uma reunio interna de seu departamento. 
At a tudo normal. Eu mesmo fiz questo de liber-lo para 
esta reunio que em nada atrapalharia o andamento de nosso 
projeto na Telefon. O fato  que ele voltou de l alegando 
que seu gerente havia pedido sua volta. Em outras palavras, 
Eric teria que voltar ao seu departamento de origem. O 
projeto no mais contaria com um dos seus principais 
alicerces. Sem contar que Eric estava comigo desde o meu 
primeiro projeto, o SAS501. J estvamos at acostumados 
com nossos prprios trejeitos de trabalho. Parece que no, 
mas isso acaba contando no desenvolvimento da equipe. 
Enfim, assim que soube, liguei imediatamente para seu chefe 
direto para cobrar explicaes. Disse-me que Eric estava 
sendo extremamente requisitado para outro projeto interno, 
mas que eu no teria com o que me preocupar porque ele 
estava me enviando um outro profissional equivalente.
Se fosse assim to equivalente, por que ele mesmo no o 
aproveitava e me deixava em paz com Eric?

Tentei apelar para o comit executivo do projeto, mas eleja 
havia conversado com pelo menos duas pessoas do comit: 
Clara e Panfilho. Agiu rpido o meu amigo... Ou seja, tive 
que aceitar meu mais novo recurso: Adhmar Alvos. Seus 
amigos o chamavam de Adhemarzinho, brincando com seu 
aspecto, digamos... robusto. Na verdade, uma figura risonha, 
sempre de terno preto e bochechas rosadas. Aficionado por 
tecnologia, parecia ser daquele tipo que comprava um novo 
dispositivo eletrnico assim que era lanado.
Adhemar se uniu ao time no meio do quarto ms de projeto. 
Fiz questo de apresent-lo a toda a equipe na mesma 
ocasio em que preparamos uma mini-despedida para Eric. 
Nesses trs primeiros meses havamos conseguido entregar 
praticamente todo o prometido para o perodo. Estvamos 
apenas ligeiramente atrasados e trabalhvamos bastante, j 
com algumas horas extras. Mas o projeto estava saindo 
conforme planejado. Muito, devo reconhecer, em funo da 
capacidade tcnica de Alex. O time naquele momento, 
incluindo os fornecedores administrados por Carlos, estava 
por volta de 26 pessoas. Mas Alex estava  frente de 
praticamente toda a implementao mais complexa que era 
desenvolvida. Ele era como um astro em um time de futebol 
e sabia disso. Mesmo com toda a liderana tcnica que 
exercia, minha opinio era que Alex ainda precisava de 
alguns leves toques de humildade para se tornar um 
profissional mais maduro. Ele era praticamente auto-
suficiente e de alguma forma eu percebia que o fato de se 
reportar diretamente a mim no o agradava. Esta pelo menos 
era minha percepo...

Mas voltemos  anlise de meus problemas mais lineares. Eu 
precisava controlar os gastos do projeto de uma forma 
prtica, simples e segura. Alm disso, teria que ser de um 
jeito tal que facilitasse o reporte executivo mensal que eu 
fazia para o comit. Algo visual, fcil, que at diretores 
entendessem. Foi quando recorri novamente ao GGP. No 
captulo relativo ao controle de custos, existia um tipo de 
anlise grfica transcendental que era mencionada. Achei 
muito pouco explicada e exemplificada, mas poderia estar ali 
a soluo para os meus problemas. O inconveniente  que 
teria que conhecer mais a ferramenta antes de comear a 
us-la. Graas s anotaes de Petrcio, pude entender como 
a tcnica funcionava. Era exatamente o que eu estava 
imaginando... Vou tentar explicar aqui de forma grfica. 
Vamos ver se consigo.

A primeira coisa que um gerente faz quando monta o Plano 
de Projeto junto com seu time  decidir qual  o escopo. 
Alis, o primeiro passo para soluo de um problema  saber 
qual  o problema! Depois, temos que definir o tempo ne-
cessrio, com que recursos, que nvel de qualidade, assim 
como ns tnhamos feito. E nesta hora que se calcula a 
linha-base de oramento com tudo que dever ser gasto 
durante o tempo de execuo do projeto. Esta linha ns j 
tnhamos desenhado e formava uma curva mais ou menos 
como na figura a seguir:


 
Traduzindo... At nove de junho, dia em que nos 
encontrvamos, ns planejamos ter acumulado um gasto de 
US$ 500 mil no projeto. No sou muito f de siglas. S vou 
me preocupar em inserir as siglas para seguir o padro do 
GGP A sigla VP que voc v no grfico significa valor 
planejado (at aquela data...). S relembrando, esta curva 
inicial mostra como deveria se comportar nosso projeto em 
termos de gastos, durante todo o tempo que fosse durar. A 
linha-base de custos  isso: saber quanto e quando voc vai 
gastar a "grana" que lhe foi liberada para o projeto.

Mas s isso no bastava. Era preciso demonstrar como estava 
o andamento de nossos gastos em relao ao previsto. 
Estvamos dentro do planejado? Sim ou no? Para isso existe 
uma outra fatdica curva que mostra os custos j incorridos 
em nosso projeto at aquela data. Descobrir quanto j se 
gastou  relativamente fcil. Basta consultar a contabilidade. 
No caso desse nosso projeto, a contabilidade era eu mesmo e 
minha planilha. Com base nas informaes de todos os 
custos e despesas que j tnhamos incorrido, desenhei uma 
segunda curva do grfico:

 
Essa segunda curva chamava-se custo real (CR). Simbolizava 
quanto ns j havamos gasto de fato at aquela data. Isso 
significava que nosso planejado at ento era de US$ 500 
mil, mas j tinha sado do "bolso do projeto" cerca de US$ 
700 mil. Em outras palavras, gastamos US$ 200 mil a mais do 
que o planejado! A primeira reao foi de pnico... Mas, 
tecnicamente, apenas a anlise do CR e do VP por si s no 
permitem chegar a uma concluso. Pode ser que a situao 
no seja to ruim quanto parece... Depende do quanto ns j 
havamos entregado em termos do escopo acordado. Por 
acaso e j adiantando, nessa fase do projeto, 
estvamos ruins mesmo...

Calma! Vou explicar... Suponhamos, apenas a ttulo de 
exemplo, que o projeto tivesse acabado tambm naquela 
mesma data, e j tivssemos entregado tudo, o que era 
devido e nada mais estivesse faltando. Neste caso, teramos 
gasto US$ 200 mil acima do planejado para aquela poca, 
mas j teramos acabado. Na prtica, teramos economizado 
cerca de US$ 1.300 milhes, j que o oramento total 
original era de US$ 2 milhes. Ou seja, s duas curvas no 
bastam para contar toda a histria do projeto. Por esta razo, 
o GGP apontava para a construo de mais uma curva, que 
ele prprio chamava de VA, ou valor agregado. Esta curva 
inclusive dava nome  tcnica que estou tentando passar 
aqui para vocs. Seu nome, de acordo com o GGP e as 
anotaes de Petrcio, era: Anlise de Valor Agregado . Eu 
achei um nome muito complicado para o que me parecia ser 
um simples instrumento de planejamento e controle. 
Poderoso, sem dvida, mas relativamente fcil de usar. Sua 
concepo, segundo o GGP, nasceu nos anos 60, atravs da 
Fora Area Americana. Voc sabe, coisa de militar... Foi o 
que bastou para que eu me sentisse novamente no servio 
secreto usando essa tcnica. O mais importante era que 
aquilo era justamente o que eu precisava para controlar o 
projeto e ao mesmo tempo fazer meu reporte executivo.
Flick. Leonardo Flick. Este  meu nome... e estava me 
sentindo o mximo...

Com a insero da terceira e ltima curva (VA), podamos 
ter a viso clara e exata de como estvamos de fato no 
projeto. A curva representava quanto valia (em relao ao 
nosso oramento original), o que de fato tnhamos entregue 
at ento no projeto. O grfico final at aquela data parecia 
algo equivalente a:
                                                 Oramento = 2000


Valores 
acumulados



                         
Tempo





A traduo dessa ltima curva  que tnhamos agregado em 
nosso projeto, at aquele dia, algo equivalente a US$ 400 
mil. Tudo o que havamos feito e entregue ao cliente valia 
menos do que planejamos entregar at ento. Isso 
significava que estvamos atrasados... Quanto? Em termos de 
valor agregado, cerca de 20% ou US$ 100 mil (VA-VP). Mas 
isso no  tudo! A curva VA tambm ajudava a visualizar o 
quanto acima do oramento ns estvamos. No os US$ 200 
mil como parecia anteriormente  primeira vista, mas sim, 
US$ 300 mil (VA-CR)! Isso porque todos os clculos devem 
ser feitos com base no valor agregado. O que importa  
saber, at uma determinada data, quanto foi agregado ao 
projeto. Em nosso caso, o valor era de US$ 400 mil. Menor 
do que o valor planejado do oramento (US$ 500 mil) e 
menor do que o que tinha sido gasto at ento (US$ 700 
mil).
Todos aqueles clculos, a princpio, me levavam  loucura. 
Mas depois de ver e rever umas 200 vezes, comecei a me 
acostumar com a estrutura e com a proposta da tcnica. Na 
verdade, bastava ver a posio das curvas para saber como 
estava o projeto a todo o instante. O grfico era esttico e 
portanto representava uma foto. Mas, ao mesmo tempo, era 
possvel tirar concluses no s daquele momento do 
projeto no tempo e no espao, como tambm da sua evolu-
o at quela data. Dava at para fazer previses com base 
em frmulas que me recuso a colocar neste livro, mas que 
garanto que so triviais e que foram muito teis em meus 
relatrios de status para o comit executivo.

Tentando ser bem resumido, sempre que o VA estiver 
abaixo das outras duas curvas, a situao no  boa. Isso 
representa que estamos atrasados e gastando mais do que 
deveramos. Se o VA estiver acima das outras duas, o projeto 
est gastando menos e adiantado (c para ns, situao 
difcil de acontecer na prtica... pode significar at 
um mau planejamento...). O ideal mesmo  que as trs 
curvas se encontrem em um mesmo ponto. Isso daria 
tranqilidade ao gerente de estar entregando exatamente no 
ritmo planejado em seu Plano de Projeto original. Falar  
fcil... Conforme falamos antes, estimativas so estimativas e 
no certezas absolutas. Na verdade, toda e qualquer situao 
do grfico deve ser analisada no s sob a tica dos nmeros, 
mas principalmente sob a perspectiva das coisas que esto 
acontecendo e que iro acontecer no projeto, segundo a 
viso do gerente e de seu time. Isso porque o grfico 
isoladamente no conta toda a histria do projeto, a eventual 
razo de um atraso, ou mesmo a perspectiva por trs de uma 
nova estimativa.  possvel encontrar casos onde a evoluo 
das curvas no esteja boa em determinada data, mas em 
funo de um fato pontual que ocorreu. Se o gerente no for 
capaz de traduzir o grfico sob a perspectiva do projeto, sua 
anlise passa a ser fria e sem sentido. Por trs tambm dos 
nmeros esto as pessoas...

Voltando ao cotidiano do projeto... Certo dia, eu fui sozinho 
para uma reunio com Arlindo e um de seus diretores. Era a 
respeito do prazo de entrega de um dos produtos principais 
do projeto. A reunio transcorreu em um clima tenso 
porque a Telefon queria que o equipamento TKS-90 
estivesse operacional antes do prazo que acordamos. Era 
uma demanda inesperada, urgente e que tive que negociar 
naquele momento. Depois de muita conversa, aceitei o 
desafio em troca da extenso do prazo final do projeto para 
14 meses, j que eu sabia que precisvamos de mais tempo e 
no queria correr riscos do pagamento de multas de ne-
nhuma espcie. No tinha a menor idia ainda de como 
poderamos adiantar a instalao do tal do TKS-90, mas 
achei que sa da negociao com pelo menos uma boa 
notcia. Foi o que achei...

Tnhamos uma reunio geral de todo o time a cada ms, mas 
tnhamos outra s para a equipe interna principal: eu, Alex, 
Salles, Julia, Carlos e Adhemar toda semana. Era assim que 
estava estipulado em nosso plano de comunicao e assim 
estvamos cumprindo. Fui levar a notcia:
- Senhores, gostaria de iniciar nosso encontro de hoje com 
um comunicado especial. Como vocs sabem acabei de sair 
de uma reunio com Arlindo e seu chefe. Evidentemente, 
eles comentaram sobre o andamento do projeto. A viso 
deles  muito positiva, mas me fizeram um pedido especial, 
o qual quero compartilhar com vocs.
As expresses eram as mais apreensivas possveis...

Agora entendo o outro lado de quando  feito algum tipo de 
comunicao. Sempre achei que os chefes faziam muito 
mistrio antes de falar alguma coisa supostamente 
importante. Por isso fiz questo de comear a reunio indo 
direto ao assunto. Mas no adianta, de qualquer jeito 
formou-se aquele ar de preocupao. Mais ou menos como 
se Dom Corleone fosse anunciar o prximo plano (ou a 
prxima vtima...).
-        Meus amigos, o cliente me pediu que instalssemos o TKS-
90 duas semanas antes do prazo.
Falei e esperei as pedradas. Julia foi a primeira:
-        Duas semanas antes do prazo? Isso  impossvel... Quero 
dizer, no temos como fazer isso sem antes instalar o TK-20. 
E nem comeamos ainda...
-        Eu sei, mas podemos tentar iniciar um pouco antes a 
montagem do TK-20. Isso porque no estamos falando de 
uma atividade do caminho crtico.
Salles colocou outro ponto:
-        Mas onde vamos conseguir gente para fazer isso mais 
cedo? E Carlos arrematou:
-        E nem sequer recebemos ainda as peas para montagem do 
TKS-90. At tu Brutus?! Pensei...
-        Calma minha gente. No estou dizendo que vai ser fcil. 
Teremos que pensar ainda como vamos atacar o problema. 
Mas sei que podemos achar uma soluo. Quero que 
procurem conversar com cada um de sua equipe. 
Conversem com nossos fornecedores. Mesmo que seja 
preciso incorrer em algum tipo de atraso, ainda vai valer a 
pena.
-        Por qu?
Esta foi a primeira participao de Alex na discusso.
-        Por qu? Bem, porque no foi s isso que eu negociei com 
o Arlindo. 
-Negociou? Quer dizer ento que voc j aceitou o TKS-90 
instalado antes do prazo? Mesmo sem discutir antes conosco 
e descobrir se era vivel ou no?
Todos sentiram a presso e o tom da argumentao de Alex. 
Tive que ser muito cuidadoso em minha resposta:
-        Alex, no havia tempo para consulta. O chefe de Arlindo 
precisava dar uma resposta para o presidente da Telefon 
naquele momento. Existem certas decises que s vezes 
temos que tomar, mesmo sem ter todos os detalhes de que 
gostaramos.
-        Mas mesmo assim voc poderia ter nos avisado antes. 
Pedido um tempo para avaliar.
-        No estou dizendo que voc no tenha razo, Alex. 
Apenas no foi possvel neste caso. Mas esperem para ouvir 
o que negociei em troca... Temos agora oficialmente 14 
meses para acabar o projeto! Em outras palavras, no 
estamos mais com a corda no pescoo. Pelo menos no em 
termos de prazo final.
-        E de que adianta isso? Podemos ter at vinte meses de 
prazo. Se continuarmos a alterar o cronograma e as 
alocaes desta forma vamos acabar atrasando do mesmo 
jeito!
Alex estava irredutvel. Foi quando Carlos, sempre o bom e 
velho Carlos, percebendo a direo da conversa, interveio:
-        Vamos todos nos acalmar... Acho que temos um desafio 
grande pela frente. Tenho certeza que o chefe negociou o 
que foi possvel naquele momento da reunio. No  
completamente impossvel instalarmos o TKS-90 em duas 
semanas. E uma questo de priorizarmos.
Julia tambm ajudou:
-        Pois bem, se ganhamos mais tempo para o projeto como 
um todo, podemos arriscar um pequeno atraso agora. Vou 
refazer os clculos desta parte do projeto com a minha 
equipe.
Salles tambm acabou cedendo e Adhemar no se 
pronunciou. S Alex  que continuou resmungando:
-        No concordo com o que foi falado aqui. Acho uma 
loucura o que foi negociado e no acho justo com minha 
equipe exigir algo a mais do que foi acertado.
-Alex, no estou pedindo nada a mais do que foi combinado. 
O escopo  o mesmo. Apenas estamos acelerando uma 
entrega.
-        O que voc est pedindo  impossvel. No vai dar certo. J 
vi este filme. No podemos fazer mais do que estamos 
fazendo.
-        Alex, eu estou assumindo os riscos. S te peo para seguir e 
apoiar o que estamos combinando aqui. E importante que 
estejamos todos de acordo com os novos objetivos. Somos 
um time.
-        Se sou obrigado, ok. Mas quero deixar bem claro que sou 
contra esta mudana e tambm registrar meu protesto na ata 
desta reunio.

E foi assim que o quinto ms de projeto se desenrolou... 
Acabamos entregando o TKS-90 com apenas um dia de 
atraso. Tivemos que remontar o cronograma do projeto por 
isso, salvando o original e criando uma verso atualizada no 
Plano do Projeto. Mas valeu a pena. Arlindo ficou satisfeito 
e agradeceu nosso esforo. Nossa anlise de valor agregado 
em meados do quinto ms comeava a dar sinais de 
recuperao. Pelo menos do ponto de vista de cronograma. 
Quanto aos custos... Bem, continuvamos lutando... Todos 
unidos com um mesmo objetivo. S quem no parecia 
muito feliz era Alex. Continuava a ser reconhecido pelo 
grupo por suas contribuies tcnicas, mas ao mesmo tempo 
nossas diferenas comeavam a ficar cada vez mais 
evidentes. Eu tinha que fazer alguma coisa. At me cobrava 
isso. S no sabia o qu...

Na vida pessoal, as coisas tambm no estavam l estas 
coisas. Novamente, no havia reclamaes explcitas. S da 
minha filha. Minha mulher  muito mais diplomata. O que 
me fazia sentir muito pior. Seria melhor que ela reclamasse, 
esperneasse, brigasse e me cobrasse. Mas ela no o fazia. 
Apenas se calava e me dava apoio. Ser gerente no  fcil. 
Ser gerente e continuar com uma vida saudvel, muito 
menos...


18. Tocando o Barco

Ter problemas na vida  inevitvel. Ser derrotado por 
eles,  opcional.
ROGER CRAWFORD


Dirio de Bordo: Data Estelar 2003. Entramos no 
stimo ms de projeto em ebulio total. Nessa poca, 
o furaco de problemas foi tanto que no fui capaz de 
reconhecer exatamente todos os acontecimentos da forma 
como irei narrar para vocs. Mas agora, com a cabea mais 
fria, reconheo que esse perodo foi uma espcie de 
"Tomada da Bastilha" do projeto, em um cenrio onde o 
clero, a nobreza e o povo se degladiavam o tempo todo, sem 
parar.

Tive a chance de conversar com Petrcio nessa fase do 
projeto. Conseguimos nos encontrar, ainda que 
rapidamente, para um caf na HAL. J tnhamos bem mais 
intimidade e ele se permitiu um riso mais solto enquanto eu 
narrava. No era um riso debochado, mas confesso que me 
irritou um pouco. Eu tentava fazer analogias entre o que 
estava se passando e o ciclo de vida de um projeto "normal" 
apresentado pelo GGP. De acordo com o manual, ns 
tnhamos uma fase de iniciao, outra de planejamento, uma 
de execuo e outra de finalizao. Elas no eram lineares 
entre si, apresentando tempos e subfases diferentes, de-
pendendo do projeto. Aquilo ficava perfeito no papel, mas 
na vida prtica era muito mais complicado do que isso. 
Assim que acabei de desabafar com Petrcio, ele me disse:
- Flick, meu caro Flick... Entendo perfeitamente seu 
problema... E desculpe estar rindo. No me entenda mal por 
favor. Na verdade, estou rindo por duas razes. A primeira  
que j passei por esta situao vrias vezes em projetos que 
gerenciei. Estou constatando que, assim como na vida, as 
situaes se repetem. A segunda  que este ciclo de vida que 
est no GGP  o acadmico. Pelo visto voc no viu minhas 
anotaes neste caso.

E no tinha visto mesmo. Ele apontou para um cantinho do 
papel, na mesma pgina onde estava desenhado um outro 
ciclo de vida, que dizia: "Fases do ciclo de vida REAL de um 
projeto: 1a Entusiasmo; 2a Desiluso; 3a Pnico; 4a Busca dos 
Culpados; 5a Punio dos Inocentes; 6a Honra e Glria aos 
no-participantes; 7a Promoo dos no-envolvidos."...
Sei que agora isso pode soar engraado, mas na hora me 
desesperou. Imediatamente me localizei entre a fases 3 e 4...

Voc deve estar se perguntando o porqu de todo este 
martrio... Vou tentar explicar. Em primeiro lugar todos os 
membros do time tinham muito menos tempo livre do que 
antigamente. Inclusive quem vos fala. Isso significava, na 
prtica, menos tempo em casa com a famlia. Em 
determinado perodo do projeto j nem conseguia mais ver 
minha filha direito. Eu saa cedo, ela estava dormindo. Eu 
chegava tarde, ela tambm j tinha ido dormir. Tambm no 
queria sobrecarregar minha mulher de forma alguma, por 
isso comecei a comer o chamado fast-food com mais 
freqncia. No que eu no goste. Muito pelo contrrio... 
Mas sei o mal que faz o abuso dirio de pizzas e batatas-
fritas... Mas o que fazer? Esse era o nosso cotidiano...

Olhando pelo lado puro e simples do projeto, aquela minha 
equipe extraordinria em que todos se amavam e se 
respeitavam comeou a apresentar problemas. No estou me 
referindo apenas ao Alex. Todos no time em algum 
momento entraram em alguma espcie de conflito. As 
causas eram as mais variadas possveis. Desde de diferenas 
entre decises tcnicas complexas at discusses triviais 
sobre quem ficou de fechar a porta da sala. Isso inclui no s 
minha equipe, mas tambm a de Arlindo. Estou ciente de 
que conflitos so normais e at certo ponto saudveis em 
uma equipe de projeto. Mas a quantidade de vezes que eu 
acabava tendo que intervir era enorme e crescente. Chegou 
num ponto em que passei a gastar, sem medo de errar, quase 
80% do meu tempo para resolver questes ligadas s pessoas 
ou ao time. Mas tambm no podia me dar ao luxo de 
descuidar dos aspectos administrativos do projeto. Afinal, j 
estvamos no stimo ms, mais ou menos 15 dias atrasados e 
com um custo realizado j 10% maior do que o projetado 
para o perodo. Foi nesta poca que cheguei  concluso de 
que o gerente de projetos  mais ou menos como o desenho 
que o GGP tenta mostrar:



 

Agora entendo por que o guia representava os tipos 
de relacionamento atravs de uma cruz. O gerente de 
projetos (GP) sente-se literalmente crucificado de vez 
em quando...

Neste sentido, uma considerao que vale a pena ser 
mencionada  sobre a performance de Adhmar. Aquele 
que substituiu Eric (o recurso equivalente...). Ele 
continuava com seu jeito risonho e tranqilo. Do tipo que 
fica quieto no seu canto. Quieto at demais... Todos os dias, 
invariavelmente, chegava s 9h e saa s 17h. Sempre com 
seu terno preto, seus culos escuros, seu i-pod na cintura, 
fones de ouvido e cantando baixinho. Uma verso dantesca 
de algum personagem de Matrix. Ele acabou se tornando a 
nica unanimidade no time: todos reclamavam dele! Era 
incrvel... Diariamente, algum, por alguma razo, reclamava 
do Adhemarzinho. Era uma situao insuportvel. Isso sem 
falar no retrabalho que ele acabava gerando muitas vezes, 
tanto para nossa equipe quanto para o cliente. Foi nesse 
momento, e tambm pressionado por uma atitude de Alex 
que presenciei, que descobri uma caracterstica em mim que 
eu mesmo desconhecia. Aconteceu que peguei Alex dando 
uma bronca um pouco mais veemente em Adhemar por 
alguma coisa que ele no havia feito direito. Cheguei bem no 
momento em que Alex estava falando. Os dois me viram... 
Alex me olhou, se calou e resolveu sair de perto. Fiquei ali, 
sozinho, de frente para Adhmar. Eu sabia que Alex estava 
correto em sua reclamao. S no concordava que ele 
tivesse autoridade para falar daquele jeito com um colega de 
trabalho. Aquele papel era meu e, de certa forma, j sentia 
que todo o time estava me cobrando algum tipo de ao. 
Mas no foi bem assim que aconteceu... Quando comecei a 
ensaiar uma conversa com Adhemar, ele baixou a cabea e 
pediu desculpas antes mesmo de eu dizer qualquer coisa. 
Resolvi deixar passar....

Aquela situao me incomodou. E muito... Percebi (e 
sempre  muito difcil reconhecer) que me faltou 
coragem para fazer o que Alex estava fazendo no meu lugar. 
Liguei para Petrcio. Mesmo distante, ele mais uma vez me 
disse o que eu precisava escutar:
-        Flick, ser gerente no significa ser bonzinho. No significa 
apenas planejar, executar, controlar e comemorar. No se 
preocupe s com o carisma. Preocupe-se em ser efetivo. A 
vida no  feita s de momentos favorveis. O crescimento 
vem principalmente da fora e das aes que tomamos em 
momentos difceis.
De fato, para mim, era muito mais fcil elogiar do que 
advertir. De certa forma eu j sabia desta minha 
fraqueza, mas nunca fui to exigido a reconhec-la. 
Ele completou:
-        Lembra quando conversamos sobre liderana? Pois ... O 
time demanda um lder. Em todas as situaes. No somente 
em dias de festa. Em algumas horas  importante o 
entusiasmo e a alegria. Mas em outras tambm  muito 
importante a disciplina e a correo. Erra o lder que no 
percebe isso. O time tambm espera fora de seu 
comandante. Se assim no for, a tendncia  anarquia. 
Ningum gosta de participar de um time assim...

Ele estava certo... Peguei mais algumas dicas de como 
encarar a situao de frente e agradeci a Petrcio. Uma coisa 
que aprendi nesse meu tempo como gerente  que  sempre 
bom ter algum para suport-lo. Nem que seja s para desa-
bafar... Principalmente se este algum tiver a experincia 
que tem o meu mestre.

Minha primeira ao aps as dicas de Petrcio foi marcar um 
bate-papo com Adhmar. Acho que estava mais nervoso do 
que ele. Mas fingi que no estava. Expliquei que o time todo 
vem notando sua baixa contribuio para o projeto e que 
isso j estava incomodando at mesmo o cliente. Disse 
tambm que o admirava muito e que agradecia demais sua 
participao at agora, mas que no iria mais aceitar ouvir 
problemas relativos a sua performance. Disse-lhe que 
esperava muito mais dele e que sabia que ele era capaz. 
Nossa conversa no durou mais do que 20 minutos. No foi 
preciso mais do que isso. Ele ouviu atentamente, me 
agradeceu e prometeu melhorar. Fiz questo de conversar 
tambm em separado com cada pessoa do meu time 
explicando o teor do papo que tive com Adhmar. Pedi que 
me passassem feedbacks de sua performance daqui para 
frente e que qualquer problema deveria ser reportado a mim 
diretamente. No a ele. O time, at mesmo Alex, se mostrou 
satisfeito com minha atitude. No foi fcil, mas fiz o que era 
certo. Gerenciando e aprendendo... No sabia ainda, mas eu 
tambm estaria envolvido em um grande conflito logo, 
logo...

Arlindo e eu nos tornamos amigos com o passar do tempo. 
Nada melhor do que isso para um ambiente conturbado de 
projeto. J havia at conseguido receber alguns termos de 
aceite em funo das fases completadas e conseqentemen-
te, tambm, parcelas de pagamento. Mas mesmo nossa 
relao com o tempo ficava desgastada por pequenas 
discusses relativas ao escopo. Tudo administrvel, at o 
oitavo ms de execuo, quando uma das tcnicas de 
Arlindo cismou que determinado componente deveria estar 
embutido no pedao do sistema que a equipe de Julia estava 
entregando. A discusso era tcnica de incio, mas elas no 
conseguiram resolver entre elas e levaram o problema para 
nossa reunio semanal. Eu e Arlindo tambm no 
conseguimos chegar a uma concluso satisfatria. Ba-
sicamente o componente que estava sendo pedido no 
constava nas especificaes de nossa Declarao de Escopo 
assinada pela Telefon nem no desenho da EAP. Mas, mesmo 
assim, eles insistiam que no se tratava de uma mudana, j 
que na sua opinio era bvio que aquele componente 
deveria fazer parte do sistema.

S para entender a razo por trs do barulho, caso Arlindo 
reconhecesse que se tratava de uma alterao, teramos que 
passar pelo processo formal de gerncia de mudanas que 
desenhamos. Ou seja, precisaramos ter uma requisio de 
mudana explicando o que estaria sendo alterado do ponto 
de vista de escopo, proceder com a anlise tcnica e 
identificar se o que estava sendo pedido era factvel, quais os 
possveis impactos relativos  qualidade, ao cronograma e 
principalmente ao custo do projeto. Caso a alterao, aps 
ser analisada pela nossa equipe e pela equipe de Arlindo, 
fosse aceita, deveramos document-la e acrescent-la ao 
Plano de Projeto. Como todo projeto normalmente 
apresenta dezenas de mudanas, todo este processo pode 
parecer um pouco burocrtico, mas era como conseguamos 
manter o controle do que ocorria. Salles era o responsvel 
por toda esta documentao, controle e processo de 
assinaturas.
Quem diria que eu ia me adaptar to bem assim e at vender 
a idia do uso de uma metodologia de gerncia de projetos... 
Eu mesmo me surpreendo...

Mas neste caso no foi to fcil assim... Arlindo no 
concordava que aquele pedido de sua tcnica se configurava 
em uma mudana e no aceitava de forma alguma incorrer 
em novos custos por isso. Meu objetivo era resolver aquela 
questo no nosso mbito de projeto, sem ter que acionar o 
comit executivo. Mas no foi possvel. Acho que pelo 
tempo que j tnhamos de relacionamento, Arlindo achou 
que eu aceitaria facilmente uma mudana de escopo no 
prevista no projeto original. Mas desta vez no aceitei. No 
achei justo. Nem com meu time, nem com a HAL. 
Resultado: tivemos que levar o caso para nossos 
patrocinadores. No havia mencionado, mas quase todo ms 
eu enviava para eles, por e-mail, o status atualizado do 
projeto. Mostrava o quanto j havamos instalado, a situao 
do cronograma e tambm do oramento. Demorei a 
perceber que o tipo de informao que o corpo executivo 
gosta de ver  bem diferente da que discutamos em nosso 
ambiente de time. Por exemplo, no adiantava mostrar uma 
planilha complexa ou mesmo um cronograma detalhado. 
Tinha que ser tudo a nvel macro, resumido, bem fcil. Algo 
como um cronograma de marcos apenas. Era a chamada 
linguagem executiva. O detalhe s era importante se fosse 
perguntado. Eu tinha que saber, mas s se indagado. Nossa 
reunio era mensal e a idia era que eu explicasse as razes 
para possveis atrasos, quais as preocupaes iminentes, 
planos de ao, percepo do cliente e coisas do gnero. Ou 
seja, um purgatrio...

Desnecessrio dizer que Panfilho quase nunca participava. 
Ele estava sempre muito ocupado para isso. Paradoxalmente, 
sua fama na Telefon, na prpria HAL e no mercado como 
um todo era de "um excelente profissional, sempre alinhado 
com as expectativas do cliente". Ok...
Infelizmente fui obrigado a levar ao comit este caso do 
pedido de mudana-que-no-era-mudana, apesar do 
tecnicismo e da aparncia to trivial. Detesto levar 
problemas ao comit. Petrcio sempre me disse que o que 
eles esperam so solues e no mais problemas. Porm, 
neste caso no foi possvel... Desta vez tambm, por azar, 
Panfilho estava presente. Depois de meia hora explicando 
em detalhes o caso, voltei-me ao comit e pedi apoio na 
negociao de mais alto nvel na Telefon. Qual no foi 
minha surpresa quando imediatamente aps minha 
explanao, Panfilho pegou o telefone e ligou para o diretor 
de Arlindo. O telefonema durou exatamente sete minutos. 
Eu cronometrei. Pude ouvi-lo dizer ao cliente exatamente 
esta frase:
- Ora, no vamos transformar isso em um problema... de 
forma alguma vamos alterar nossa excelente relao por 
isso.... vamos fazer sim, no se preocupe... fique tranqilo...

Impressionante! Ele no aparece nunca e quando aparece, 
acaba fazendo o que fez. Foi a primeira vez que resolvi 
enfrentar uma reivindicao do cliente, batendo de frente 
com Arlindo em funo de uma causa justa, dentro dos 
parmetros de controle de nossa metodologia e Panfilho fez 
o favor de me desautorizar. Acabou com a discusso em 
questo de minutos e favorecendo o cliente. Excelente...
E claro que insisti. Na verdade briguei muito. At pedi apoio 
ao meu chefe direto, o Pedrosa. Mas foi em vo. A vontade 
de Panfilho foi soberana.
Cada um tem o patrocinador que merece...

Voltei para a Telefon. J sabia o que me aguardava. A 
primeira pessoa que procurei foi Arlindo, para dizer que 
estaramos nos preparando para implementar o componente 
solicitado. Eleja sabia da deciso e foi solidrio. Disse que 
ficavamos com o que ele chamou de um "crdito positivo" e 
que ele no se esqueceria disso. Mas o difcil mesmo seria 
encarar o time. Chamei meus cinco arautos para uma 
reunio. Expliquei-lhes em detalhes a situao:
-Amigos, como vocs sabem, me reuni com o comit do 
projeto. Precisvamos definir de uma vez por todas a 
questo relativa  insero ou no do componente pedido 
pelo cliente no sistema da Julia. Depois de negociarem por 
algum tempo (7 minutos...), nossos diretores infelizmente 
decidiram em favor da implementao da mudana. Fiz o 
que pude, mas no deu. Vamos ter que implantar.
Tempos depois, conversando com Petrcio, ele me chamou 
a ateno pela forma como conduzi a conversa com a 
equipe. De acordo com ele, eu tenho direito e devo brigar 
pelo meu time e por tudo mais que achar que  certo. 
Porm, uma vez que ficou decidido, a deciso passa a ser da 
empresa. E eu sou parte da HAL. No posso simplesmente 
me lamentar, virar para o time e dizer: "sinto muito, fiz o 
que pude., tentem vocs...". No  essa a atitude de um 
gerente. Enfim, naquele momento no pensei nisso. 
Preparei-me para ouvir as crticas. A primeira veio da 
prpria Julia:
-        Como assim? Como puderam ceder? Isso no  justo!
Salles e Carlos apenas olharam para Julia e concordaram com 
a cabea. Adhmar, para variar, ficou calado. Alex 
arrematou:
-Aposto que isso  coisa daquele banana do Panfilho. 
Diretores no servem para nada mesmo. Cada vez mais fico 
convencido disso.
-        No foi uma deciso isolada Alex, mas sim do comit.
-        E voc o que fez? Defendeu os interesses do projeto?
-        Tentei.
-        Incrvel como nunca consegue. Ainda bem que nesse caso 
estamos falando do time da Julia. Se fosse meu time, eu no 
iria fazer. No me importa a deciso do comit.
Depois desta frase de Alex, todos olharam para mim. Senti-
me acuado. J no agentava mais ouvir reclamaes dele o 
tempo todo. Estava nervoso, suando. Percebi que deveria 
tomar uma ao imediata ou perderia o controle do time. Era 
agora ou nunca. Limpei a garganta com um pigarro e falei:
-        Alex, por favor, vamos dar um pulo aqui fora da sala. Quero 
conversar com voc em particular. Os demais por favor 
permaneam aqui dentro. A reunio ainda no acabou.
Todo time se entreolhou como que no acreditando. 
Simplesmente no estavam acostumados a me ver levantar a 
voz ou tomar qualquer ao desse tipo. Carlos chegou at a 
ameaar levantar da cadeira para colocar panos quentes, mas 
ao perceber, eu pedi que sentasse e esperasse tambm. Sa da 
sala batendo a porta. Do lado de fora da sala, ainda sem saber 
bem o que dizer, respirei fundo e me deixei levar pelo 
instinto. Alex tentou puxar a conversa, mas no deixei:
-        Escute, Flick...
-        No, Alex, escute voc. Ns nos conhecemos h pouco 
tempo. Na verdade, este  nosso primeiro trabalho juntos. 
No preciso dizer da sua importncia para o projeto. O time 
gosta de voc, o time confia em voc. Tecnicamente voc  
um dos melhores profissionais da HAL, alm de um lder 
tcnico nato. Estou lhe dizendo isso, porque sei que tivemos 
nossas diferenas at agora. Em algumas lhe dei razo e em 
outras, no. Acho que todo o processo de discusso  
saudvel. Aqui, fora da sala de reunio em particular, eu 
estimulo que voc discuta, exponha sua opinio, at me 
xingue. Mas dentro da sala, se voc no tiver nada a agregar 
e s quiser reclamar, por favor contenha-se.
-        Flick, eu acho que...
-        Eu no acabei. Quero deixar uma coisa bem clara com 
voc, Alex. Eu o respeito muito profissionalmente e preciso 
de voc no projeto. Mas deixe eu lhe dizer uma coisa muito 
sria. Esta foi a ltima vez que voc me desautorizou na 
frente da minha equipe. Se isso acontecer de novo, voc 
est fora do projeto.
-        Fora do projeto? O que voc quer dizer com isso?
-        Quero dizer fora. Devolvo voc a seu chefe funcional com 
uma carta agradecendo, mas explicando que no preciso de 
uma estrela. Preciso de algum que agregue valor, que ajude 
a motivar a equipe, que discuta solues comigo, que seja 
um parceiro. Tudo que voc no foi at agora. Eu fui bem 
claro?
- Perfeitamente.
-        Ok. Agora vamos voltar para a reunio. 
Ele se calou e voltamos para a reunio.
Uau... Nem eu mesmo acreditei no que eu disse.

Hoje nem sei como tive coragem de dizer... Na verdade, se 
eu perdesse o Alex naquela altura do campeonato, poderia 
estar dando adeus ao cronograma do projeto. Sem falar no 
impacto tcnico de perder um dos maiores e mais disputados 
especialistas da empresa. Mas no estava blefando. Era 
melhor sofrer com um time unido do que ter que ficar toda 
a hora tendo que aturar indisciplina e insubordinao. Alex 
sabia que se sasse do projeto, seria imediatamente movido 
para outro. Projetos no faltavam e sa capacidade tcnica 
era inegvel. Mas ele tambm sabia que uma carta minha 
explicando as razes de sua devoluo no ajudaria em nada 
sua avaliao.

Fui duro. Mas precisava ser. Daquele momento em diante 
nunca mais tive problemas com ele. Acho que passamos a 
ter uma confiana e um respeito mtuo que eu ainda no 
tinha identificado em nossa relao at ento. Ele fazia o que 
tinha que fazer. Continuava a liderar sua equipe e exercer 
forte influncia sobre o time como um todo. Mas passou a 
me respeitar como gerente e entender que solues nem 
sempre so to simples quanto parecem. Eu diria que 
passamos a compreender melhor nossos prprios limites. O 
projeto como um todo s teve a ganhar com isso. Passei at 
a nome-lo meu substituto nos casos em que no podia estar 
presente. Isso j acontecia, mas fiz questo de formalizar a 
partir de ento. Somos amigos at hoje...

Como eu disse no incio deste captulo, aquele perodo do 
projeto no foi nada fcil... Para completar, a documentao 
do ltimo mdulo da fase trs no pde ser totalmente 
impressa porque a impressora da Telefon tambm deu 
defeito. Sem documentao, sem aceite. Sem aceite, sem 
parcela de pagamento. No vou nem comentar... Estou 
convencido de que existe uma conspirao secreta de todas 
as impressoras para dominar o mundo. Isaac Asimov e Alvin 
Toffler estavam parcialmente certos. A revoluo est 
prxima. S que os protagonistas no so robs, mas sim, 
impressoras...

19. Flick Happens!

Durante as mais belas noites de tempestade, os 
relmpagos tiram fotografias da paisagem.
MARIO QUINTANA


Mesmo com tudo que passamos, nada me preparou para o 
perodo dos ltimos meses de projeto. Apesar da trgua com 
Alex, os conflitos continuavam. Um time de projeto  mais 
ou menos como um grupo de amigos que juntos, resolvem 
fazer uma viagem. Pense na ltima que voc mesmo fez. No 
incio, desde o seu planejamento, a viagem  uma verdadeira 
festa. Imprevistos so comemorados, idiossincrasias so 
perdoadas e tudo  motivo para alegria. Com o passar do 
tempo, no decorrer da viagem, pequenas diferenas se 
transformam em grandes questes filosficas, coisas simples 
viram enormes problemas. J presenciei at um caso bizarro 
em que um amigo reclamou at mesmo da respirao do 
outro colega, que segundo ele, estava muito alta. Em 
ambiente de projeto no  diferente... Gostaria que fosse. 
Mas no . Agora entendo os testes psicolgicos e tambm 
simulaes de stress a que so submetidas equipes inteiras 
antes de comear determinado departamento novo ou 
mesmo um projeto. Sempre ouvia falar nisso e sempre achei 
uma grande baboseira. Meu negcio, afinal, eram mquinas. 
Mas hoje, na nova situao e com as responsabilidades com 
que me encontro, entendo perfeitamente a razo de ser 
deste tipo de atividade. Quisera eu ter tido a chance de 
aprender, meinteressado e me dedicado um pouco mais a 
este fascinante mundo dos relacionamentos interpessoais.

Como eu dizia, os conflitos continuavam. Alis, 
proliferavam. Mais ou menos como um vrus... E este vrus 
atingiu a equipe, o cliente, nossos fornecedores e at minha 
famlia, que neste ponto j reclamava de forma mais 
contundente a minha ausncia. Evidentemente que eu 
procurava priorizar os problemas na medida em que iam 
aparecendo. Eram tantos, que parecia at um teste de 
resistncia. Felizmente meu amigo Petrcio tinha um 
estoque de pacincia enorme e continuava me ajudando nos 
momentos mais difceis. Certa vez me explicou que, 
segundo algum desses economistas famosos  que j 
morreram, existia uma tal de regra dos 80/20 que poderia me 
ajudar na tarefa de priorizar as questes que atacavam o 
projeto. De acordo com a tal regra, 80% de nossos 
problemas estariam concentrados em apenas 20% das 
causas. Em outras palavras, eu deveria tentar desenhar, sob a 
forma de um grfico, as vrias causas de problemas que eu 
tinha no projeto, por ordem de freqncia. As que 
apresentassem as maiores freqncias deveriam ser as 
primeiras a serem atacadas, at que a ordem fosse nova-
mente alterada. Passei a adotar esta prtica que me ajudou 
muito em problemas do cotidiano do projeto. Duro era 
quando acontecia algum outro fato novo e urgente que 
demandava minha ateno imediata. Nessas horas eu tinha 
que parar tudo e voltar minha ateno para a situao. Como 
nos casos que estou para contar para vocs.

Tnhamos um fornecedor de equipamentos que j trabalhava 
com a HAL h muitos anos. O nome da empresa era HI 
Brothers. Eles eram, assim como a HAL, uma multinacional 
de reconhecida capacidade e uma grande capilaridade. 
Tnhamos uma tima relao, tanto com seu corpo tcnico 
quanto diretivo. Nunca cheguei a conversar com ningum 
da sede da HIBros (como os chamvamos 
carinhosamente...), mas conhecia os tcnicos que estavam 
trabalhando em nosso projeto na Telefon. Eles reportavam 
no incio do projeto diretamente ao Eric e depois para 
Adhemar. Mas o controle de faturas e pagamentos ficava 
com Carlos. At ento no tnhamos tido nenhum problema 
mais grave com eles, que, tecnicamente, eram muito bons. 
Adhmar, apesar de melhorar bastante sua atitude, ainda era 
extremamente dependente de Alex. Qualquer deciso, 
mesmo que fosse da responsabilidade de Adhemar, passava 
tambm pela anlise de Alex, que acabava sendo o voto 
final. Eu sabia disso, Adhmar sabia disso e o fornecedor 
tambm.

Um belo dia eu estava sentado em minha cadeira na sala da 
HAL dentro da Telefon entretido com os clculos do 
oramento do projeto, pois estvamos a poucos meses da 
entrega final e eu ainda no sabia como daramos lucro. 
Minha projeo era de que ficaramos exatamente no limite 
entre receita e despesa, o que alguns especialistas do 
departamento financeiro chamariam de "breakeven 
point". Foi quando Salles adentrou esbaforido e pediu que 
eu corresse para a rea do bebedouro onde, segundo ele, 
estava ocorrendo uma sria discusso. L chegando, 
encontrei no s Adhmar gritando pela primeira vez na 
vida, como tambm uma salincia de veia verde saindo de 
sua testa, como se fosse um Alien com vida prpria. Estavam 
reunidos no bebedouro: Adhmar, um tcnico da HIBros de 
nome Valdomiro Quelhas e um da Telefon chamado Raed 
Qassim. Todos discutindo ardentemente. Eu e Salles 
chegamos para apaziguar... Adhmar estava quase para bater, 
literalmente, no tcnico da HIBros. Jamais o tinha visto to 
nervoso. Ainda mais berrando com fornecedor na frente do 
cliente:
-        Quem foi que pediu para voc fazer isso? Eu no autorizei. 
Quelhas se defendeu:
-No foi culpa minha. Recebemos este pedido logo no incio 
do projeto. Eu apenas cumpri ordens.
-        Quem deu a ordem? Foi o Eric? Foi algum da Telefon? 
Qassim, como cliente, interveio:
-Nunca demos esta autorizao para mudana. No era isso 
que espervamos. Quelhas, cada vez mais pressionado 
respondeu:
-        Eu no sei... Apenas chegou para mim. Desculpe-me, mas 
ns apenas executamos e...
-        Voc no pode fazer as coisas assim. Tem que pensar. Tem 
que me consultar.
O caso todo era em funo de um mdulo que foi instalado 
com parametrizao diferente da que tnhamos combinado 
em nosso Plano de Projeto. Desde o tempo de Eric que 
tnhamos estipulado uma configurao "X", e por alguma 
razo a HIBros fez de uma forma "Y". Nada de to 
incomum, se no fosse o fato de que todas as outras 
configuraes de quase todos os outros equipamentos tam-
bm tivessem sido feitas em funo desta inicial. Quelhas 
no sabia dizer por que tinha feito daquele jeito, mas 
certamente o fez porque algum pediu. Qassim reclamava 
porque no havia sido avisado e, provavelmente, o projeto 
iria atrasar em funo das reconfiguraes que teramos que 
fazer. Em resumo: Qassim abordou Adhmar, que por sua 
vez chamou Quelhas para entender o que houve. O cliente 
dizia que no autorizou a mudana, Adhmar no tinha 
nenhum pedido desse registrado e o tcnico da HIBros no 
sabia quem havia pedido. O circo estava armado. E o 
palhao, eu, acabado de chegar...

Minha reao foi pedir calma em primeiro lugar. Ponderei:
-        Meus amigos, vamos nos acalmar. Estamos diante de um 
problema normal dentre tantos outros que enfrentamos 
diariamente em nosso projeto. Dado que se trata de um 
problema, deve ter soluo. Se assim no fosse, no seria um 
problema.
Mas Adhmar estava realmente tenso:
-        Soluo tem. Mas vai nos custar pelo menos mais dois 
meses de trabalho. Qassim tambm se posicionou:
-        Previno que acho muito difcil que Arlindo aceite pagar 
qualquer centavo a mais por um servio que no foi pedido 
e que ter que ser refeito.
Ao mesmo tempo, o tcnico da HIBros:
-        Sr. Flick, por favor entenda. Recebemos uma ordem para 
configurar o mdulo XPTO desta forma. No me lembro 
mais quem foi, mas sei que foi pedido assim. No ganhamos 
nada por configurar de um jeito ou de outro. Para ns, tanto 
faz. Apenas fazemos o que nos  pedido.
-        Eu sei, Quelhas, eu sei. Vamos por partes... Adhemar, por 
favor se acalme. Tome uma gua. Alis, vamos todos 
ponderar e pensar juntos para acharmos uma soluo para 
este problema. Somos um time, lembram-se?
Nesta hora, para piorar, tambm chegaram ao bebedouro 
Arlindo e Alex. Provavelmente atrados pelos berros. Sugeri 
que fssemos para uma sala de reunio mais tranqila, 
porque conversar em p, no bebedouro, no dava. No tinha 
ainda a menor idia de como conduziria o problema, mas 
sabia que precisava acalmar os nimos.

Chegando na sala de reunio, expus novamente todo o 
problema da forma que havia entendido. Tratava-se de um 
impasse, mas tinha que ter uma soluo.
Arlindo se posicionou dizendo que no interessava como 
havia sido feita a nova configurao. O que importava era o 
que foi combinado. Ao mesmo tempo o projeto no poderia 
atrasar e no havia tempo hbil para reconfigurar todos os 
equipamentos. Ele tinha razo em uma coisa: nossa relao 
com a HIBros deveria ser totalmente transparente para ele. 
Afinal, a HIBros era uma contratada nossa. No importava 
quem errou. Era um problema da HAL.

Nesse meio tempo, quem veio conversar comigo foi Carlos. 
Sempre Carlos. Veio ponderar com toda sua experincia, 
para que eu no tomasse nenhuma ao mais drstica em 
relao ao comportamento de Adhmar. Ele havia 
melhorado muito nos ltimos meses e estava temeroso, 
segundo Carlos, de que um fato como aquele em um dos 
mdulos sob sua responsabilidade pudesse acarretar qualquer 
tipo de reprimenda de minha parte. Achei muito elegante a 
preocupao de Carlos tranqilizei-o. Isso explicava a tenso 
de Adhmar. No justificava, mas explicava. Eu realmente 
no havia gostado da forma como ele tinha se dirigido ao 
fornecedor, ainda mais na frente do cliente. Mas entendi o 
caso e pedi que o prprio Carlos conversasse com ele. De 
fato, Adhmar estava em uma curva progressiva de trabalho. 
No valia a pena desestimul-lo agora. Ainda mais por um 
acontecimento que eu realmente no achava que fosse culpa 
dele.

Depois de trocarmos diversas sugestes tcnicas de como 
tentar resolver a questo, pedi um tempo a Arlindo para 
avaliar a situao. Precisava conversar tambm com a 
HIBros. Minha inteno no era de forma alguma acusar o 
tcnico deles. Muito pelo contrrio. O que eu queria era 
apoio da HIBros na conduo da soluo do problema. Alex 
foi muito til tambm ponderando com o fornecedor. 
Graas a ele, chegamos  concluso de que com algum 
esforo e criatividade tanto da nossa equipe quanto da 
HIBros, poderamos levar apenas um ms a mais para 
reconfigurar tudo. No era suficiente. Decidi que teria que 
negociar em outra esfera. No queria levar mais este 
problema para o comit porque nosso projeto at ento, pelo 
menos tecnicamente, estava indo muito bem. Fui conversar 
com Arlindo. No em uma sala de reunio, mas no caf. Ao 
melhor estilo Paulo Petrcio. Tive uma conversa franca e 
honesta com ele:
- Chamei voc aqui para conversar sobre o problema que 
tivemos relativo  configurao dos equipamentos. 
Primeiramente gostaria de dizer que a inteno  de 
resolver. No importa mais quem errou. No sei por que 
nosso fornecedor alterou a configurao que deveria ter sido 
feita anteriormente, mas tambm no importa. Quero deixar 
bem claro tambm que assumo toda a responsabilidade pelo 
ocorrido. Estudamos bastante o problema do ponto de vista 
tcnico. Inclusive pedi para Alex analisar todas as 
alternativas viveis junto com a HIBros. Chegamos a um 
resultado ainda no satisfatrio de um atraso de um ms para 
o projeto.
-        Um ms!? Voc sabe que no temos um ms, Flick. No se 
trata nem de cobrar ou no a multa de vocs. Trata-se do 
compromisso que ns mesmos temos com o Ministrio das 
Telecomunicaes e com a prpria sociedade. Estamos 
trabalhando no limite do tempo e voc sabe disso.
-        Eu sei. E por isso que vim pedir sua ajuda. Lembra-se 
quando me disse que estvamos com um "crdito positivo" 
com voc?
-        Claro que sim. Esto mesmo. Seu time tem sido fantstico 
at agora.
-        Pois . Estou precisando usar este crdito.
-        Usar este crdito? Como?
-        De acordo com os estudos de Alex, se alm da equipe da 
HIBros pudermos usar algumas pessoas da sua equipe, 
conseguiramos recuperar o tempo perdido sem prejuzos 
no cronograma do projeto.
-        Usar pessoas da minha equipe? Eu contratei a HAL para 
fazer isso, Flick! Se fosse para usar minha equipe eu mesmo 
faria todo o projeto!
-Arlindo...
Olhei bem srio para ele, dei uma pausa e continuei...
-        Estamos falando de dois ou trs recursos seus no mximo e 
durante um ms apenas.
-        Dois ou trs recursos? Eu no tenho dois ou trs recursos 
disponveis para te dar, Flick.
-        No preciso deles o todo tempo. S em perodos 
predeterminados que Alex combinaria com Qassim 
previamente.
-        Flick, o que voc est me pedindo ...
-        O que estou lhe pedindo  para que voc faa valer aquele 
crdito que temos com voc para resolver um problema que 
reconhecidamente foi nosso, mas que estamos tentando 
resolver em grupo. Em outras palavras, estou pedindo sua 
ajuda.
Ele demorou a responder. Tomou mais dois goles de caf 
antes de falar. E disse:
-        Ok, Flick. Ok... Pelo bem do projeto, vamos fazer isso. 
Mas no sero recursos integrais. Apenas nos perodos 
combinados entre Qassim e Alex.
-        Exatamente. De acordo.
-        E que seja s por um ms. Nada mais. 
-        -Assim ser! Obrigado, Arlindo.
-        Deixa para l...
Fiz questo de pagar aquele caf de Arlindo. Ali estava a 
soluo do problema. Em conjunto, como um time. HAL, 
Telefon e HIBros. Tivemos muito trabalho durante os dois 
outros meses, alguns deslizes e algumas reclamaes tanto da 
HIBros quanto da Telefon. Mas tudo administrvel. A 
soluo sempre est por perto. E uma questo de sabermos 
procurar por ela. Petrcio havia me dito uma frase, em 
algum de nossos muitos encontros, que agora fazia mais 
sentido. Disse ele: "...a relao com o cliente no pode ser 
nunca do tipo bandido-mocinho. No pode haver um lado 
sempre certo e outro sempre errado. Tem que haver 
honestidade e cumplicidade de ambos os lados. Esta  a 
chave para um relacionamento duradouro e honesto". Era 
verdade... A soluo para o problema no veio s de 
negociao, mas principalmente da unio de toda a cadeia de 
valor em que estvamos inseridos com objetivo de manter a 
sade do projeto (e a minha...). Tinha dado certo, mas 
espere para ver o que veio em seguida...
O time de Julia tambm era composto em sua imensa 
maioria por profissionais oriundos de nossos fornecedores. 
Mas existia esse rapaz, estagirio na HAL, chamado Adriano 
Dias. Apesar de ter Alex como seu dolo mximo, reportava 
diretamente  Julia no projeto. Seu perfil era de um timo 
executor. Muito jovem, inteligente e ansioso por aprender 
mais. Nunca se importava em ficar at tarde no trabalho e 
sempre apresentava sugestes pertinentes. Meu plano 
inclusive era recomend-lo para nosso programa de 
trainees .

Ele estava conosco desde o incio do projeto. J o tnhamos 
inclusive apelidado de mascote da equipe. Desenvolvia seu 
trabalho sempre da melhor forma, excessivamente 
preocupado em fazer certo da primeira vez. L pelo dcimo-
primeiro ms de projeto, Adriano veio me procurar. Queria 
falar comigo em particular. Achei estranho, uma vez que ele 
nunca se dirigiu a mim daquele jeito. Sabia que trocava 
idias diariamente com Alex, mas raramente comigo. De 
qualquer forma, parei o que estava fazendo e o convidei para 
almoar. Chegando ao restaurante, apesar de tentar parecer 
calmo, ele apresentava um certo ar de preocupao. Quase 
no tomou sua Coca-Cola  e, praticamente, eu fiz o pedido 
para ns dois. Sentindo sua ansiedade, puxei o assunto:
-        Muito bem Adriano. Aqui estamos. Voc queria me dizer 
alguma coisa? Tem algo que o esteja incomodando?
-        Sim chefe. Quero dizer, no  que esteja me incomodando. 
 que... -Vamos l, pode falar.... E me chame de Flick por 
favor. "Chefe" envelhece uns 10 anos...
-        Sabe o que  chefe, quero dizer, Flick...  que... 
-        Sim...
-        Bem, o senhor conhece o Alex?
-        Alex? Alex Biliani, do nosso time?
-        No. No esse Alex. O Alexander Costa, da Telefon. Que 
trabalha para o Sr. Arlindo.
-        Alexander da Telefon?
No me lembrava bem quem era. At que ele usou uma 
referncia infalvel...
-        O senhor sabe, o cara de cavalo..., o "Horse with no 
name" ....
-Ah sim... O cara de cavalo... Vocs o chamam tanto assim, 
que acabei esquecendo seu nome real. Na verdade, acho que 
nunca soube.
Detesto esteretipos ou apelidos agressivos como esse. Mas 
neste caso eu era obrigado a reconhecer... o indivduo 
realmente tinha cara de cavalo... com risco de estar 
ofendendo at o animal...
-        Pois ... Ele me fez uma proposta.
-        Uma proposta? Que tipo de proposta? 
Ajeitei-me melhor na cadeira...
-        Ele disse que vinha me observando, que gostava muito do 
meu trabalho e que achava que a HAL estava me 
aproveitando mal, uma vez que ainda sou estagirio.
-        Mas voc  estagirio porque ainda no se formou. Tenho 
certeza de que quando se formar, certamente haver uma 
vaga para voc em nossa empresa. Todos reconhecemos seu 
valor.
-        Eu sei. Mas ele me ofereceu uma vaga hoje... na Telefon. E 
ganhando o equivalente a quatro vezes o que eu ganho 
como estagirio. Alm de uma srie de outros benefcios 
normais dentro de uma organizao grande como a Telefon.
-        Sim... Entendo... E voc fez questo de me dizer isso 
porque...
-        Bem, na verdade, eu falei com Alex antes. Foi ele que 
sugeriu que falasse com o senhor, quero dizer, com voc. 
Ele disse que voc era o gerente do projeto e, portanto, a 
primeira pessoa que eu deveria procurar.
Alex... Quem diria... Ele amadureceu...
-        Entendo... Voc chegou a comentar isso com a Julia 
tambm?
-        No chefe. S com Alex.
-        Por qu? A Julia  sua linha direta de reporte. No seria 
natural voc comentar com ela?
-        Seria, chefe. Mas sabe como ... Tenho mais intimidade 
com Alex...
-        Diga-me uma coisa Adriano. Quando voc sente que vai 
precisar chegar mais tarde por alguma razo ao trabalho, para 
quem voc liga para avisar? Julia ou Alex?
-        Eu acabo ligando para o Alex, Sr. Flick.
-        Por qu? Voc no confia nela?
-        No  isso... No sei bem explicar... Acho que ela no v 
bem meu trabalho...
-        Se voc no confia nela para informar uma coisa to 
simples quanto dizer que vai chegar atrasado, como espera 
que ela confie em voc?
-        E verdade Sr. Flick...  verdade...
-        Tudo bem, no tem problema. Vamos ao que interessa 
agora. Estou entendendo que voc ficou seduzido pela 
proposta da Telefon. Estou correto?
-        Bem chefe, sabe como ... Os tempos esto difceis...  
sempre prefervel ter o certo no lugar do incerto. Mas no 
vou de forma alguma fazer isso se o senhor no deixar ou 
no achar que  certo. No vou mesmo.
-        Eu sei, Adriano, eu sei. Mas se voc tivesse, por exemplo, a 
chance de ser efetivado na HAL ou ir para a Telefon, qual 
das duas opes voc preferiria?
Ele hesitou. Procurei deix-lo bem  vontade para 
responder. Depois de algum tempo pensando, ele falou:
-        Para ser muito honesto Sr. Flick, acho que o tipo de 
trabalho que a Telefon desenvolve  mais interessante para 
minha carreira.
-        Est certo, Adriano. Agradeo muito por voc ter vindo 
falar comigo. Posso pedir-lhe um tempo apenas para analisar 
a situao e voltar com uma resposta?
-        Claro que sim, chefe. Claro que sim. Quando o senhor acha 
que pode me dar um retorno?
Era s o que faltava... Estava pressionado de todos os lados e 
agora tambm por um estagirio...
-No muito. D-me um dia e amanh voltamos a conversar. 
Est bem?
-        Obrigado chefe, digo, Flick. Obrigado. Voc vai conversar 
com a Julia tambm a respeito?
-        E claro que vou. Ela  sua gerente. Tem que saber o que 
est acontecendo.
-        Est bem... Est bem... Obrigado.

Mesmo com a delicadeza da situao, ainda era bom ver que 
existe honestidade em um mundo to desgastado. O resumo 
da situao era que eu tinha um funcionrio que estava 
inclinado a sair da empresa devido a uma proposta 
irrecusvel que recebeu. E essa proposta foi feita pelo meu 
prprio cliente. Alm disso, tinha uma gerente que de 
alguma forma no estava sabendo se comunicar direito com 
seus subordinados.
Quanto mais eu rezo, mais assombrao aparece...
No adiantava chorar. Tinha que agir. Liguei para a empresa 
para tentar falar com Pedrosa. Meu chefe estava em reunio 
e no podia atender. Insisti. Ele me atendeu duas horas 
depois. Expliquei a situao, mas Edson foi bem direto ao 
dizer:
-        Flick, estamos em pleno congelamento de contrataes. 
Voc sabe disso. Entendo seu problema perfeitamente, mas 
 impossvel pensarmos em contratar este rapaz agora. No 
agora. Talvez daqui a algum tempo.
-        Daqui a algum tempo no adianta. Voc me autoriza a falar 
com nosso diretor?
-        Ele est viajando. Posso tentar falar com Clara, mas 
sinceramente no acho que v adiantar.
Fizemos uma teleconferncia com Clara. Eu e meu chefe. 
No me agradava a idia de perder um profissional to bom 
quanto Adriano. Ainda mais no final do projeto. O que ouvi 
dela me deixou sem esperanas:
-        Flick, no d para sair por a contratando estagirio desta 
forma. Entendo que o recurso seja importante para seu 
projeto, mas neste momento no  possvel efetiv-lo. Ele 
teria que passar por uma concorrncia com todos os outros 
estagirios da organizao. De outra forma no seria justo. 
Voc est vendo apenas um projeto. Ns estamos vendo o 
todo.
Vendo o todo... Que vontade de ir l e esmurrar o nariz dos 
dois... Duvido que na HAL existissem to bons estagirios 
como Adriano... Meu chefe retrucou:
-        Talvez o que voc possa fazer, Flick,  conversar com 
nosso departamento jurdico. Afinal, a Telefon est tentando 
contratar um recurso que  nosso. Deve existir alguma 
clusula no contrato que aborde este ponto ligado  tica do 
trabalho.

Foi o que fiz. Liguei para o Jurdico. A resposta que tive foi 
que, de fato existia uma clusula que tentava evitar este tipo 
de coisa. Pelo menos enquanto o contrato estava em vigor. 
Fora disso, eles no podiam garantir nada. Apenas contar 
com o bom senso tico do cliente.

Voltei para a Telefon. Fui tomar um caf com Julia para falar 
sobre meu dilogo com Adriano. Falamos um bom tempo, 
no necessariamente s sobre o caso, mas principalmente 
sobre o que poderia estar inibindo um funcionrio de 
procur-la diretamente. Procurei no dar um tom inquisitivo 
na conversa. Se havia um problema, vamos todos aprender 
com ele. Ela ouviu o feedback, mostrou-se aberta a discutir o 
caso e no foi defensiva. Uma profissional e tanto. No 
esperava nada diferente dela. Nessa altura, quase toda a 
equipe j sabia o que houvera. Carlos veio conversar comigo 
em particular. Quis mostrar o valor de Adriano para o 
projeto e para a empresa. Eu disse que j sabia. Mas achei 
timo que ele viesse falar comigo a respeito. Salles achou um 
absurdo o cliente querer contratar um dos nossos. Adhmar, 
de volta ao normal, no se pronunciou.

Levei Julia comigo e fui procurar Arlindo. Contei o ocorrido 
sem nenhum clima de exaltao. Apenas fatos. Ele se 
demonstrou surpreso e indignado. Disse que conversaria 
imediatamente com Alexander, seu funcionrio, a respeito. 
Eu lhe pedi calma. Disse-lhe que minha inteno no era 
acusar ningum e muito menos cobrar explicaes. Queria 
apenas achar uma soluo. Tinha agora um funcionrio 
(mesmo sendo estagirio,  funcionrio...) que desejava 
sair da HAL e ir para a Telefon. Eu no tinha como oferecer 
proposta melhor naquele momento. No queria de forma 
alguma levar a coisa para uma discusso entre os jurdicos 
das duas empresas. Sabia que isso levaria um tempo enorme 
e o nico prejudicado seria o prprio Adriano. Como 
resolver? Minha opinio sempre foi que mesmo que 
seguremos algum por normas e contratos, jamais 
poderemos prender seu esprito. Se a HAL no estava em 
condies de contratar Adriano naquele momento, por que 
no liber-lo para uma nova oportunidade profissional na 
Telefon?

A soluo, mais uma vez, veio do trabalho em equipe. Eu e 
Arlindo decidimos que a Telefon contrataria Adriano. Mas 
s quando acabasse o projeto. Afinal, faltavam menos de trs 
meses e no havia necessidade de pressa. Arlindo ficou 
visivelmente envergonhado com a situao e pediu a 
Alexander que se desculpasse publicamente para mim e Julia 
por sua precipitao na abordagem ao nosso estagirio. Do 
nosso lado, no havia esquecido de dar uma resposta a 
Adriano. Mas achei melhor que Julia fizesse isso 
diretamente. Afinal, ela era sua gerente. Eles conversaram e 
se acertaram. E o projeto continuou seu fluxo... Nada como 
um dia de projeto atrs do outro...

Curiosamente, depois de algum tempo, Arlindo me 
procurou para tomarmos caf. Desta vez, ele disse que fazia 
questo de pagar. Na verdade o que ele queria era confessar 
que descobriu que quem havia pedido aquela mudana de 
configurao que gerara todo aquele problema fora um 
funcionrio dele. A HIBros, no incio do projeto, no teve o 
discernimento de saber quem estava pedindo a mudana e 
simplesmente a fez. Alm disso, disse que foi at bom seu 
time participar da reconfigurao dos equipamentos. 
Acabaram aprendendo mais sobre o projeto. Depois do 
confessionrio, conversamos longamente sobre todos os 
problemas que tnhamos tido at agora. Acabamos em um 
bar, tomando cerveja e falando sobre como tinha sido a 
carreira de cada um at ento. Discutimos, rimos e tambm 
aproveitamos para amaldioar todas as impressoras do 
planeta. Chegamos  concluso de que pode se mudar de 
empresa, mas os problemas so os mesmos...

20. Nem Tudo So Flores

Quando a nica ferramenta de que voc dispe  um 
martelo, todos os problemas comeam a parecer 
pregos.
ABRAHAM MASLOW

Quase chegando ao final do projeto minha maior 
preocupao eram os custos. Tudo indicava que 
cumpriramos o prazo, at com uma ligeira gmargem 
favorvel de uma semana. Mas financeiramente o projeto 
no ia bem. Conforme minha previso de meses anteriores, 
o projeto iria gastar cerca de 15% mais do que o planejado. 
O que significava, em ltima anlise, que teramos prejuzo. 
E claro que mensalmente eu passava o status financeiro por 
e-mail para o comit. Alis, a cada reunio eu sempre 
abordava este ponto atravs da tcnica de Anlise de Valor 
Agregado, conforme demonstrei para vocs anteriormente. 
Mas sempre tambm reinava a esperana de uma 
recuperao qualquer, por mais que eu dissesse que no via 
soluo. Executivos parecem acreditar em contos de fadas... 
Na vida real, projetos se parecem mais com a histria do 
Shrek. Alis, depois de algum tempo de convivncia, 
percebi que meu chefe lembra demais o personagem 
principal do filme, com aquele barrigo. Clara Nico podia 
muito bem ser a Princesa Fiona e Panfilho... bem, o 
personagem da histria que sobrou... Acho que eles me 
consideravam um pessimista o tempo todo. Mas no fui. 
Tentei ser realista o mximo que pude. Em nossa ltima 
reunio de comit antes do fim do projeto, mostrei 
novamente o quadro final. Evidentemente que eles no 
gostaram. Da para frente no d para descrever como foi o 
encontro para apresentao dos nmeros finais do projeto...

No vou entrar nos detalhes do massacre, digo, da reunio... 
Seria muito desinteressante. Mas se vocs j leram algum 
livro de Stephen King, fazem idia do cenrio. Imaginem: 
uma cidade pequena, um dia de chuva, uma empresa, 
poucos funcionrios, final da tarde, uma escada em espiral 
que leva a uma sala de reunio...
A escada na verdade no existia. Usei o elevador. Mas 
achei que ficaria melhor para compor o cenrio...

A vtima comea a subir as escadas bem devagar... Uma 
msica suave porm contundente j pode ser ouvida. As 
luzes se apagam... Ele olha para cima como que pressentindo 
o pior... Um trovo pode ser ouvido ao longe... Ele conti-
nua... A msica cresce, as luzes voltam a acender... vem o 
impacto! As punhaladas o alcanam de todos os lados. Os 
carrascos podem no saber por que esto batendo, mas a 
vtima sabe por que est apanhando... Todos usavam 
mscaras e ele no podia ver seus rostos. Mas sabia quem 
eram... seus chefes... Gritos podem ser ouvidos a andares de 
distncia. Quando seus algozes finalmente se satisfazem, eis 
que sai a vtima... Suas roupas esto rasgadas e amarrotadas.... 
Ele se arrasta pelos corredores at sua pequena baia e 
escreve, com seu prprio sangue, a ata de reunio... The 
End.
At hoje ainda guardo as cicatrizes. Foi uma noite e tanto... 
Panfilho naquele momento at que foi til. Sempre 
minimizava, dizendo que ganharamos dinheiro na prxima 
vez, que este tinha sido um projeto mais estratgico, que 
fortalecemos nossa relao com o cliente e outras frases do 
gnero. O fato  que sa da reunio arrasado. Queria 
comentar com eles sobre a festa de encerramento que 
estvamos planejando junto  Telefon, mas foi impossvel. 
S tive foras para fechar minha baia e ir para casa. Foi 
quando meu chefe, que achei que j tivesse ido embora, 
chamou-me para uma conversa. Eram 22:13h...
-        Est cansado, Flick?
Cansado? Estava completamente morto! Ser que ele no 
percebeu?
-        Claro que no chefe, voc precisa de mim?
-         que preciso conversar com voc um assunto srio. Voc 
teria 10 minutos antes de ir para casa?
Assunto srio? Quer dizer que o que conversamos at agora 
no foi srio?
-        Claro que sim, chefe. Vamos para sua sala?
-        No. Podemos ficar aqui em sua baia mesmo. J no h 
quase mais ningum na empresa a esta hora.
-Voc est me preocupando, chefe... Aconteceu alguma 
coisa? Quero dizer, alguma coisa mais do que o estouro do 
oramento do projeto?
-        No, Flick. Fique tranqilo. Na verdade, voc tem feito um 
excelente trabalho neste projeto e estou muito orgulhoso de 
voc. O problema  outro.
Outro problema? No agento mais... A essa altura eu 
j me sentia mais como um quadro de Pablo Picasso 
no perodo cubista....
-        Ento diga, por favor.
-        O problema  com o Carlos.
-        Carlos? Carlos Souza? Da minha equipe?
-        Ele mesmo.
-        Tem sido um apoio e tanto. Na verdade sua experincia me 
ajudou muito mais do que posso descrever. Meu plano  at 
redigir um e-mail ao final do projeto para o chefe de seu 
departamento agradecendo e...
-        O problema  exatamente esse Flick. No existe mais 
departamento.
-        Como assim no existe mais?
-        Eu no lhe contei antes e voc tambm tem passado mais 
tempo na Telefon do que aqui, mas o departamento de 
Carlos foi extinto.
-        Como assim extinto?
-        Realocamos suas funes e redistribumos alguns 
funcionrios para outros setores. O departamento no se 
justificava mais dentro do processo de reengenharia que 
implantamos na empresa. O mercado como um todo est 
cortando os custos. A HAL tambm teve que se adequar.
-        E o Carlos? Para onde foi realocado?
-        Ele no foi, Flick.
-        Como assim no foi? O Carlos  um de nossos melhores e 
mais antigos funcionrios. Certamente ele pode ser til em 
outros departamentos e...
-        Ele vai ser demitido, Flick.
-        Demitido? Mas chefe, ele tem sido de inestimvel valor no 
projeto. Deve haver alguma outra soluo. Afinal, ele tem 
muitos anos de HAL e...
-        Tudo isso j foi pensado, Flick. Ele simplesmente no se 
encaixa na nova organizao.
-No se encaixa? Voc deve estar brincando. O cara  fora 
de srie! Respeitado por todos os colegas, conhece todo 
mundo aqui dentro.
-        Eu sei, Flick. Ele entrou at mesmo antes de mim na HAL. 
Tudo isso foi analisado e levado em considerao. A verdade 
 que at pelo tempo que tem de casa, ele ser convidado a 
sair.
-        Convidado a sair? Como assim convidado a sair? Ningum 
convida ningum a sair. E no mnimo falta de educao!
-        Eleja tem muito tempo de casa, Flick. A empresa acha que 
j est na hora de se aposentar. Estamos passando por um 
processo grande de renovao e o Carlos no far parte da 
reestruturao.
-        Mas chefe, esquea a lgica por um minuto. No  possvel 
que seja s isso que importe. O Carlos  um excelente 
funcionrio. Passa segurana para os mais jovens que esto 
trabalhando com ele. No meu caso, nem sei se conseguiria 
ter chegado at este perodo final do projeto sem sua fora. 
Ele me ajudou no somente uma, duas, mas vrias vezes. 
No  possvel que no enxergue isso.
-        Flick, escute aqui, a idia no me agrada nem um pouco 
tambm. Alis, conheo o Carlos h mais tempo do que 
voc. Sei que sua contribuio tem sido fabulosa. Mas so as 
regras da empresa. Nem sempre concordamos com elas. 
Estamos todos em um mesmo barco. Temos que saber lidar 
com momentos como estes tambm.
-No consigo entender... Eleja sabe disso? Algum falou 
com ele?
-        Este  outro ponto, Flick. Como o departamento como um 
todo ser desintegrado, o chefe dele acabou pedindo 
demisso tambm e j est fora.
-        E quem vai contar para ele ento?
-        A diretoria pediu que eu fizesse isso, Flick.
Fez-se uma pausa involuntria neste momento. Tanto eu 
quanto ele ficamos apenas olhando um para o outro.
-        Mas voc no  o chefe direto dele. Nunca foi. Por que lhe 
pediram para fazer isso?
-        Porque o nico chefe que ele tem agora, Flick,  voc. E 
mesmo assim, apenas durante o tempo que durar o projeto. 
Aps o projeto ele estar fora. Como eu sou seu chefe 
direto, me pediram para faz-lo.
-        Quando voc vai contar para ele?
-No sei, Flick.  por isso que queria conversar com voc. 
Queria que voc fosse o primeiro a saber. Alm disso, queria 
ouvir sua opinio sobre quando devemos falar com ele.
-        Chefe... Posso ser 100% honesto com voc?
-        Claro que sim, Flick. Deve.
-        Eu acho que eu deveria falar com ele.
-        Voc?
-        Sim.  a coisa mais honesta a fazer. Tenho vivido com este 
profissional durante todos os dias deste ltimo ano. Posso 
dizer tranqilamente que se trata de uma das melhores 
pessoas com quem j trabalhei. No concordo com o que 
est sendo feito nem da forma que est sendo feito. 
Simplesmente no acho que esteja certo. Mas ele  do meu 
time e eu, como seu gerente, gostaria de dar a notcia.
-        Tem certeza, Flick?
-        Tenho.
-        Ok, Flick. Que assim seja. Sei que esta ser sua primeira 
experincia demitindo algum. Deixe-me preveni-lo. No 
ser fcil. Estamos planejando um pacote de benefcios 
muito bem feito para o Carlos em funo do seu tempo de 
empresa, mas mesmo assim no ser fcil na hora que voc 
for conversar com ele.
-        Eu sei, chefe. Eu sei.
-        Mesmo assim, tem certeza de que quer fazer isso?
Estamos sempre sendo testados nessa vida... Na empresa no 
 diferente... Quando  que vou parar de ser testado? 
Quando  que eu passo definitivamente nestes testes todos?
- Tenho sim, chefe. E obrigado por confiar em mim.
-        Boa sorte, Flick.
Gastamos mais alguns minutos para que me explicasse o 
"maravilhoso plano de benefcios" que o Carlos teria ao ter 
sua aposentadoria forada e depois nos despedimos. Fechei 
minha baia lentamente e fui em direo ao estacionamento. 
No estava lembrando onde parara meu carro. Por sorte, 
havia poucos carros estacionados. Entrei, fechei aporta do 
carro, liguei e desliguei o rdio e fiquei por uns 15 minutos 
pensando.
Demitir o Carlos... Aquele que mais me ajudou 
durante todo o projeto... No vou conseguir... Isso 
soa mais como traio para mim...

Fui para casa arrasado. Amaldioando pela primeira vez na 
vida a empresa em que tanto gosto de trabalhar. S me 
lembrava da conversa que tive com Petrcio h muito 
tempo quando ele me explicava o que  ser gerente. Ele 
havia me prevenido que existia uma hora em que o gerente 
era "batizado", o momento da primeira demisso que teria 
que fazer.
Mas logo o Carlos?
Se fosse algum que eu no gostasse ou que achasse que 
deveria ser demitido... Mas no poderia ser to fcil assim...

Naquele dia no dormi direito. Minha mulher estranhou a 
forma como cheguei em casa. Acho que j tinha 
demonstrado cansao, culpa, desorientao e desnimo 
antes. Mas nunca tudo ao mesmo tempo. Levantei diversas 
vezes durante a noite. Liguei a televiso, tentei ler um livro. 
Nada adiantava. S o que vinha  minha cabea era o rosto 
de Carlos e tudo que ele havia feito por mim no trabalho. 
Acabei dormindo por volta das 5:30h. Acordei s 6h. Tomei 
um banho, dei um beijo em minha filha, outro em minha 
mulher e fui  luta. Desta vez, por alguma razo, preferi no 
envolver Petrcio. Achei que tinha que lidar com a situao 
 minha maneira. Eu sabia que aquela deciso no tinha sido 
do meu chefe. Sabia que ele tambm devia estar sofrendo 
com isso. Mas cabia a mim dar a notcia. Eu era a HAL 
naquele momento. Droga, eu sempre fui eu! E j era difcil 
de me aturar. Agora tenho que fingir que sou a empresa e 
argumentar uma idia em que nem eu mesmo acredito.
Ser que isso  ser gerente?
Era sexta-feira da antepenltima semana de projeto. Todos 
s falavam em comemorao. O prprio cliente estava 
festivo, dado que iramos entregar o ltimo produto do 
projeto a tempo e a inaugurao da nova rede estava 
garantida. S eu que parecia no estar no clima. Chamei 
Carlos para uma conversa fora da ambiente de trabalho. No 
achei que um restaurante seria apropriado e sugeri que 
sentssemos em um banco na praa ao lado da Telefon. Fazia 
sol. Descobri que para este tipo de coisa no existe o lugar 
ideal, o clima ideal ou at mesmo o dia ou a hora ideal. 
Sempre achei que existiam, mas no existem. Carlos deve ter 
estranhado o meu jeito e comeou puxando conversa:
-        E a, chefe? Algum problema?
-        Pois  Carlos. Chamei voc aqui porque queria lhe contar 
uma coisa. Voc acabaria sendo chamado na HAL para falar 
sobre esse assunto, mas achei melhor que voc soubesse 
primeiro diretamente por mim.
-        Como tem sido desde o incio do projeto, chefe. Obrigado 
por fazer isso. O que aconteceu?
Suspirei fundo e falei o que tinha que falar:
-        Carlos, voc ser convidado a sair da empresa.
-        Convidado a sair? Mas por qu? Como assim, chefe?
-A HAL est se reestruturando e todo o seu departamento 
foi extinto. At seu chefe direto, Wagner Carneiro, pediu 
demisso h poucos dias. Em outras palavras, a organizao 
como um todo est revendo uma srie de processos e 
funes. A sua, infelizmente, no ser reaproveitada.
-        Mas, chefe, por que eu? Foi alguma coisa que fiz de errado 
no projeto?
-No, Carlos. Longe disso. Muito pelo contrrio. Sua ajuda 
tem sido inestimvel. Fiz questo de deixar isso bem claro na 
reunio que tive com o comit ontem e quero dizer que 
estou sentindo muito isso que est acontecendo.
-        Mas, chefe, isso  algo irreversvel? Quero dizer, existe 
alguma outra possibilidade de negociao?
-        Infelizmente no, Carlos. Mas a empresa est planejando 
um pacote muito bom de benefcios para voc. Cada ano seu 
na HAL estar coberto financeiramente e voc ainda ter 
auxlio para recolocao no mercado, caso seja do seu 
interesse.
-        Recolocao no mercado, chefe? Com a minha idade? S se 
for para trabalhar como consultor em uma clnica geritrica.
-        Carlos, no sei se cheguei a expressar ao longo deste tempo 
de projeto o quanto voc foi importante para mim e para 
todos da equipe. Voc  uma referncia para todos ns e 
assim continuar sendo.
-        Obrigado, chefe. No s por suas palavras, mas tambm por 
ter vindo falar comigo. De certa forma acho que j 
imaginava que alguma coisa deste tipo poderia acontecer em 
breve. Afinal, j estou naquela idade em que "falta menos do 
que j passou". Eu tambm aprendi muito com voc, chefe. 
Principalmente, em como ter pacincia e como lidar com as 
pessoas. Voc  um dos melhores chefes que j tive, Flick, e 
agradeo muito a voc pela oportunidade.
Incrvel... Alm de tudo ele era humilde... Encontrou 
tempo de me elogiar, manter o bom humor e ainda 
agradecer. No sei se eu conseguiria encarar da 
mesma forma. Estava ali na minha frente um 
profissional e um ser humano que eu jamais iria 
esquecer e que iria respeitar pelo resto da minha 
vida...

21. A Importncia de Terminar Bem

O sucesso no  definitivo e o fracasso no  o fim de 
tudo.
WINSTON CHURCHILL

 inegvel que no perodo que se passou aps minha 
conversa com Carlos, a energia do projeto como um todo 
deu uma certa retrada. Desnecessrio dizer que todos na 
equipe acabaram sabendo do ocorrido quase que si-
multaneamente, mesmo antes do anncio oficial da 
empresa.
Quer que alguma coisa seja divulgada? Torne-a 
confidencial... 
Apesar disso, o time demonstrou bastante maturidade. 
Todos, sem exceo, deram muito apoio ao Carlos.
Mas com a proximidade do fim, novas situaes comeavam 
a surgir. Apesar dos pesares, era tempo de comemorao.  
difcil fingir alegria quando se est triste. Mas, cedo ou tarde, 
eu tinha que me acostumar com a idia de que era o gerente 
de um time e no apenas de uma pessoa. A alegria naquele 
momento era algo que todos exigiam de mim. Quase como 
que uma obrigao, em funo de todas as dificuldades que 
havamos passado. E quantas no foram... J comeava at a 
sentir uma certa saudade da equipe que iria se desfazer e 
tambm do prprio ambiente do projeto. Sempre fui assim... 
Comeo alguma coisa e foco todos meus esforos para 
realiz-la. Luto, reclamo, mas quando vai chegando prximo 
do fim, comeo a sofrer pela falta que acho que vou sentir 
do que estava desenvolvendo. Sabia que mesmo tendo um 
novo desafio, as lembranas daquele grande projeto estariam 
para sempre na minha cabea. Minha equipe, por exemplo, 
j pensava no que faria a seguir, qual seria o prximo projeto 
de cada um e como estaria seu departamento original na 
HAL. Uma empresa de consultoria trabalha desta forma. 
Alocamos uma equipe para atingimento de um determinado 
objetivo. Quando este objetivo  atingido, a equipe  
desfeita. Aquele time, que depois de 14 meses j comeava a 
sentir como ume espcie de famlia, iria recomear tudo de 
novo, em outro lugar, cada qual com um novo desafio 
profissional. Todos passamos por conflitos durante o projeto, 
mas lidamos com as mais diversas situaes conturbadas 
juntos, nos acomodando uns com outros. Vencemos atravs 
de nossas diferenas, nossas virtudes e tambm defeitos. At 
mesmo Adhemarzinho a esta altura j estava totalmente 
engajado. Comeava a surgir entre ns um clima saudoso...

Por outro lado, o fim do projeto estava prximo. O objetivo 
pelo qual lutamos durante mais de um ano, com garra, 
planejamento e at usando a famigerada metodologia que eu 
tanto temia. Nesta poca tambm  normal que o projeto 
sofra uma carga maior de documentao.  claro que 
estivemos documentando ao longo de todo o seu 
desenvolvimento e usando quase todo o tipo de mdia. 
Publicvamos tudo (ou quase tudo...) no web site do 
cliente. Mas nesta fase final, toda a documentao gerada 
tem que ser revisada, alm da criao de novos desenhos e 
guias de utilizao. Tambm no podemos descuidar de 
guardar tudo que aprendemos com o projeto.  o que o GGP 
chama de armazenamento de lies aprendidas. Aprender 
com os acertos e tambm com os erros cometidos. O 
manual dizia que deveramos alimentar um banco de dados 
que ele chamava de base de conhecimento. Basicamente, 
deveramos tentar relatar o mximo possvel como o projeto 
se desenrolou, tanto do ponto de vista tcnico quanto 
gerencial. Deixar facilmente acessveis os documentos, atas, 
cronogramas e planos. Salles era a pessoa mais indicada e 
comeou a trabalhar nisso j desde o dcimo-segundo ms 
de projeto. Era boa a sensao de que estvamos de alguma 
forma contribuindo para o desenvolvimento de futuros 
projetos na empresa.

Infelizmente, a gerncia de conhecimento na HAL ainda 
estava comeando. Na verdade tnhamos at uma pessoa 
para tomar conta disso. Seu nome era Judith Rosa e seu 
cargo era de Gerente do Conhecimento. Ela era recm-
contratada, ainda tinha pouco tempo de casa, mas j havia 
trabalhado com este tipo de coisa em outros lugares. Alis, 
foi por isso que a contrataram... Desde que soube que Judith 
estava trabalhando na HAL, imaginei como deveria ser 
difcil explicar para as outras pessoas o que ela fazia. Como 
ser que ela chegava em casa e falava para seus filhos?
"Queridos, mame gerencia conhecimento..."
Aposto que o marido deve pensar que ela faz alguma coisa 
do tipo "fiscal da natureza"... Esta sim deve ter mais trabalho 
para explicar sua profisso para a famlia do que eu... De 
certa forma a contratao de Judith me confortava nesse 
sentido...

Brincadeiras e observaes  parte, o fato  que a HAL 
estava comeando a se preocupar com o conhecimento que 
era gerado dentro da prpria empresa. Judith trabalhava no 
s no armazenamento, como tambm na coleta, 
manuteno e disseminao de informao. Sua ligao com 
nosso projeto era atravs de Salles, que a alimentava com 
tudo que vinha sendo realizado, dentro de um determinado 
padro estipulado por ela. As pessoas mudam, os tempos 
mudam, mas  importante guardar a memria da 
organizao. Isso sim constitui um verdadeiro patrimnio.

Como nem tudo  perfeito, tivemos algum tipo de confuso 
tambm no final. Nossos fornecedores nos cobravam seus 
respectivos aceites. Ou seja, queriam que confirmssemos 
oficialmente que a parte do projeto que lhes cabia j havia 
acabado. De fato, j havia. Foi por isso que podia lhes dar o 
aceite final e pagar o que faltava de sua parte. Julia no 
gostou. Achou que me precipitei. Em sua opinio, eu 
deveria ter esperado receber o aceite final do cliente antes 
de dar o aceite para os nossos fornecedores. Eu entendi seu 
ponto de vista e ela estava certa, mas achei que poderia 
correr o risco. Afinal eu tinha certeza de que Arlindo nos 
daria o aceite final. No tinha por que no dar, j que 
tnhamos feito tudo como prometido.
Eis que quando achamos que no vamos cometer mais 
nenhum erro e nada mais pode sair errado, algum fato novo 
acontece e nos faz enxergar a realidade...

Eu tinha acabado de entregar para Arlindo o ltimo 
documento de aceite relativo  ltima fase. Tudo que ele 
precisava fazer era testar a rede no que chamamos de teste 
final de integrao. Depois disso ele assinaria o termo de 
aceite e iramos todos para casa felizes como uma criana 
em parque de diverses...

O teste aconteceu. Tudo funcionou bem graas a Deus. Foi 
quando me senti  vontade para me dirigir  sala de Arlindo 
e cobrar a assinatura do termo de aceite. Porm, para minha 
surpresa, nossa conversa se desenrolou mais ou menos da 
seguinte forma:
-        Bem, parece que finalmente acabamos... Sabe de uma coisa 
Arlindo, vou at sentir falta, sabia? Acho que nossas equipes 
trabalharam muito bem juntas e...
-        Um momento, Flick. O projeto ainda no acabou.
-        Ainda no acabou? O que voc quer dizer com isso? Eu 
estava para lhe perguntar sobre a assinatura do aceite final do 
projeto...
-        No posso assinar este papel, Flick. Ainda temos 
pendncias.
-        Que tipo de pendncias? Entregamos tudo conforme o 
cronograma. A sua prpria equipe realizou os testes de 
integrao conosco.
-        Eu sei, Flick, mas estamos ainda com pendncias de ordem 
operacional. Algumas das mquinas que foram entregues 
ainda no tm manual disponvel e nem todo o nosso 
pessoal est treinado em sua operao.
-        Operao? Mais isso no faz parte do escopo de nosso 
projeto. A equipe precisa ser desmobilizada. No temos mais 
como ficar aqui.
-        No quero de forma alguma prejudicar voc e sua equipe, 
Flick. Apenas no posso lhe dar este aceite.  uma coisa 
pontual. Precisamos de mais algum tempo junto ao seu time, 
s isso.
-        Arlindo, eu no posso manter a equipe aqui. Nosso projeto 
acabou. Os testes foram um sucesso, voc sabe disso.
-        Sim, eu sei, mas o fato  que no estamos seguros. Eu 
preciso da sua ajuda, Flick, por favor.

Estava gerado o impasse. Eu sabia que se levssemos a 
discusso para o comit, desta vez seria muito difcil provar 
que estvamos errados. Tudo que prometemos entregar 
estava completamente feito e os testes provaram isso. Eu 
queria ajudar Arlindo, mas tambm no queria prejudicar 
ainda mais o oramento do meu projeto. Precisava pensar. 
Acabei indo para o meu melhor "lugar de pensar" do 
mundo: uma livraria. Tinha uma perto da minha casa, que 
no era dessas megastores mais novas, mas era toda cheia 
de charme, estilo Notting Hill. Alm disso, possua um dos 
melhores cafs da cidade. Voc podia sentar, olhar os livros 
sem nenhum vendedor impertinente perguntar se voc est 
precisando de alguma coisa e ainda saborear seu caf. O que 
pode ser melhor do que isso? O que estava na verdade 
acontecendo e que demorei uns dois cafs para entender, 
era que Arlindo estava inseguro em ficar sem nossa equipe 
por l. Estvamos entregando uma nova rede que a partir 
daquele momento ele teria que operar sozinho com sua 
equipe. Era como cortar o cordo umbilical entre a HAL e a 
Telefon. Como confort-lo e ao mesmo tempo transformar 
isso em algo positivo para o projeto? Desta vez fiquei feliz 
por eu mesmo encontrar, sozinho, a soluo. Negociei com 
Arlindo o aceite final e mais uma pequena parcela em renda 
adicional para o projeto, em troca de um perodo a mais que 
chamamos de "Operao Assistida". Mantive parte do time 
por mais trs meses, incluindo um fornecedor para auxiliar a 
equipe de Arlindo na operao da nova rede.  claro que 
tive que negociar em todas as direes para conseguir isso: 
minha equipe, a HIBros, o comit executivo e a prprio 
Arlindo. No final, conseguimos um pequeno aumento no 
valor do contrato que acabou por minimizar o prejuzo do 
projeto e ainda deixamos o cliente satisfeito por ter mais 
uma vez suas necessidades atendidas.
Eu negociando... Quem diria... Vivendo e aprendendo...

Terminamos o projeto com algumas baixas,  verdade. Mas 
com muito, muito aprendizado e novos amigos. A boa 
notcia derradeira foi que Carlos j tinha recebido proposta 
de emprego antes mesmo de se desligar oficialmente da 
HAL. Um antigo amigo, tambm ex-funcionrio, tinha sua 
prpria empresa de manuteno e chamou Carlos para 
trabalhar com ele. Todos ficamos muito felizes com isso. 
Julia, Alex, Salles e Adhmar voltaram a seus departamentos. 
Destes todos acho que s Alex  que j tinha outro projeto 
antes mesmo de voltar a esquentar sua baia.

Fizemos o que se pode chamar de uma mini-festa de 
encerramento entre HAL e Telefon. Quase todo o corpo 
executivo da Telefon esteve presente. Da HAL, apenas 
Panfilho compareceu.
Fantstico... Ele no esteve presente nos momentos que 
mais precisei, mas na festa, l estava ele. Inclusive 
recebendo as honras...
No faz mal. O mais importante era o que tnhamos 
conquistado juntos. Tanto  que seguindo a recomendao 
de Petrcio, escrita a lpis no GGP, fiz questo de mandar 
imprimir alguns certificados que tanto eu quanto Arlindo 
assinamos, atestando a participao de cada membro da 
equipe no projeto. Isso inclua todas as equipes: HAL, 
Telefon e nossos fornecedores. Cada certificado tinha 
dizeres que agradeciam a participao do profissional, um 
selo do projeto e duas assinaturas, minha e de Arlindo. Algo 
simblico, mas que transformamos em uma espcie de 
diploma, que com certeza ajudaria a manter vivas na 
memria de todos as experincias pelas quais passamos 
juntos durante o tempo que durou o projeto. A equipe toda 
festejava, todos estavam felizes (e aliviados...). Princi-
palmente Panfilho, que acabou saindo cedo de nossa 
comemorao para pegar seu cachorro em uma clnica de 
tratamento. Quando soube do ocorrido, fiquei curioso para 
saber o que houve, j que sigo rigorosamente a cartilha 
daquele grupo de pessoas que adora cachorros e detesta 
gatos. Perguntei o que tinha acontecido ao pobre animal. A 
resposta que obtive foi:
- Nada srio, Flick. Apenas o deixei na clnica por uns dias 
para algumas sesses de relaxamento, hidroterapia e 
acupuntura. Meu cachorro anda dando sinais de stress.
Sem comentrios.... No tenho ficha na polcia e quis 
continuar assim... Depois, s o fato de ser o animal de 
estimao de Panfilho j justifica qualquer tratamento...

22. Por Trs de Todo Grande Gerente...

Mas isso tudo no adianta nada, se nessa selva obscura 
e desvairada, no se souber achar a bem-amada... para 
viver um grande amor.
VINCIUS DE MORAES

Depois de tanto tempo chegando em casa sempre depois das 
oito da noite, era boa a sensao de finalmente voltar a 
chegar em um horrio decente. Estava com uma espcie de 
culpa por estar trabalhando daquele jeito e sabia que tanto 
Tnia quanto Caroline sentiam minha falta. De alguma 
forma, achava que deveria recompens-las. Era uma quarta-
feira chuvosa e eu voltei a me sentir como na poca em que 
era analista de sistemas... No  to simples quanto parece 
sair no horrio... Todos olham para voc como se estivesse 
fazendo algo errado. A jornada de trabalho na HAL vai das 
8:30 as 17:30h. Se voc comea a arrumar suas coisas s 
17h, tem sempre um engraadinho que fala: - Saindo cedo 
hein, Flick?! O que houve, est desmotivado? Saindo cedo... 
Como assim, saindo cedo? Estou saindo no fim do 
expediente, que  o correto!

 incrvel como no mundo louco em que vivemos e 
dependendo da cultura da empresa em que trabalhamos, este 
tipo de coisa acontece. Adoro trabalhar na HAL, mas no 
posso negar que este fenmeno aqui  quase um vcio. Se 
voc sai cedo de casa (muitas vezes at para tentar 
driblar o trnsito), chega cedo no escritrio e tenta sair 
tambm no horrio, passa a ser mal visto pelos colegas. 
Funciona mais ou menos como se voc tivesse fundado uma 
creche em sociedade com Michael Jackson... E como se o 
certo fosse ficar at mais tarde, de preferncia cheio de 
papis em cima da mesa, telefone tocando e e-mails para 
serem respondidos. Isso significa que voc est atolado. 
Estar atolado, em tese, significa que voc trabalha muito. E 
se trabalhar muito, ento no  dispensvel... Que lgica 
burra!!!
Na verdade, deveria ser justamente ao contrrio. Se voc 
chegou no horrio e cumpriu com tudo que deveria, 
sabendo priorizar as urgncias e as coisas importantes na 
hora certa, voc tem todo o direito de tambm sair no 
horrio determinado. At porque voc no vive s de 
trabalho. No nego a importncia que o trabalho tem na vida 
de uma pessoa saudvel e normal. Mas definitivamente isso 
no  tudo! Temos nosso corpo, famlia, amigos e mais uma 
infinidade de coisas agradveis que deveramos tambm 
aproveitar. Se no for assim, trabalhar para qu? Acho que 
de alguma forma, em algum espao de tempo, minha 
gerao herdou um modelo social de idolatria ao trabalho. 
De fato, trabalhar  bom. Alis,  muito bom... Ainda mais 
quando se faz o que gosta. Mas no pode ser tudo na vida do 
indivduo!

Certa vez, li em uma dessas revistas de negcios uma 
entrevista de um pensador e tambm filsofo, cujo nome 
no me recordo agora, mas que me chamou ateno. Ele 
abordava exatamente este tema. No sei precisamente quais 
foram as suas palavras. Mas lembro que o ponto mais 
interessante que ele defendia era que o stress no 
necessariamente advinha de trabalhar muito ou pouco, mas 
sim de no se ter prazer com o que se faz. De acordo com 
ele, o estmulo  fundamental em tudo na vida. Desde 
comer, fazer exerccios ou at mesmo dormir. Acho 
interessantssima essa abordagem. Apenas se fosse eu o 
entrevistado, acrescentaria que, alm do prazer,  
importante tambm a dosagem. E possvel ter prazer 
trabalhando muito. E possvel tambm ter prazer fazendo 
absolutamente nada. Mas tudo cansa. A mente, o corpo, o 
esprito e o corao acusam este cansao. So eles os 
melhores medidores que podemos ter de o quo 
desbalanceados estamos. Chegam at a mandar avisos, que s 
vezes ouvimos, s vezes ignoramos...
Tanto  assim que, procurando me restabelecer do ponto de 
vista familiar, procurei agradar aquelas que so, sem dvida, 
a razo da minha existncia na Terra. Comecei pela minha 
filha. Decidi que iria peg-la na escola. Normalmente quem 
faria isso seria minha sogra. Mas fazia tanto tempo que no 
ia, que acabei fazendo questo de faz-lo. Liguei para minha 
querida sogra para comunicar-lhe. Como sempre, ela 
atendeu ao telefone da sua forma habitual:
-        Quer falar com quem?
-        Boa tarde, Dona Esperana. Aqui  o Lo. Tudo bem com a 
senhora?
-        Leonardo? Ligando a essa hora? O que voc quer?
-         muito bom falar com a senhora tambm Dona 
Esperana... Estou telefonando para dizer que a senhora no 
precisa se preocupar em pegar Caroline hoje. Eu mesmo 
farei isso, est bem?
-        Voc vai pegar sua filha? O que aconteceu? Est doente? 
Foi despedido? 
-        No, Dona Esperana.  que estou saindo mais cedo do 
trabalho e...
-        Est bem, est bem... Ento posso ficar tranqila que voc 
a pega, n? 
-        Sim.
-        No vai esquecer no, n?!
-         claro que no Dona Esperana. Fique tranqila. Muito 
obrigado.
-        Ok... Tchau.
-        Adeus.
Esquecer... Essa era a minha sogra... Tambm, o que esperar 
de uma sogra que se chama Esperana, "a ltima que 
morre"...
Enfim, at que eu me dava bem com ela. No era assim 
exatamente um "love story", mas nos respeitvamos. Eu 
at gostava da comida dela... Provava antes para ver se tinha 
veneno, mas acabava comendo...
Cheguei no colgio de Caroline 15 minutos mais cedo do 
que o horrio da sada. Esperei vendo outros pais e outras 
mes tambm na expectativa da sada de seus filhos. 
Imaginei qual seria a profisso de cada um deles e tambm 
os invejei, pensando quo felizardos eram os que podiam 
estar todos os dias ali fazendo aquilo. A sada de uma criana 
da escola  sempre um momento extraordinrio. Avistei 
Caroline ao longe, j que era a mais alta da fila de crianas. 
Sua mochila era ainda maior do que ela e toda pintada de 
rosa. Seus olhos azuis assim que me viram ficaram ainda 
mais brilhantes. Abriu um sorriso de criana como ns, 
adultos, jamais conseguiremos novamente... Veio correndo 
em minha direo e me abraou. No era preciso dizer nada. 
Meu dia estava ganho. Todas as suas coleguinhas saram mais 
ou menos na mesma hora. Ela me deixou com a mochila e 
foi brincar um pouco. Ao mesmo tempo em que ela ficou 
surpresa e feliz ao me ver, j comeava a se desprender, 
respeitando o cdigo de vida das pr-adolescentes. Mulheres 
amadurecem depressa... Vou ter que me acostumar com 
isso... No vai ser fcil... Tnia sempre me alertou:
-        Ns criamos os filhos para a vida... No para ns mesmos... 
Sempre que ela precisar de mim e de voc, estaremos l. 
Mas cedo ou tarde, ela ser independente. Assim  a vida...
Como sempre, minha mulher tinha razo. Minha filha 
estava crescendo. Jamais vou deixar de ser seu pai ou de 
am-la, mas ela tem todo o direito de ser ela mesma. Enfim, 
levei-a para casa. Fomos cantando no carro. Ela tomou 
banho e depois brincamos at no poder mais. Tnia chegou 
mais tarde porque tinha ido fazer compras:
-        Muito bem... Seu pai foi busc-la hoje... Gostou, n?
-        Sim, mame.
-        Fizeram o dever de casa?
-        No, mame.
-No me diga... Ficaram brincando, no foi, Leonardo Flick? 
Acabei tendo que confessar:
-        Foi mais ou menos isso, querida... Digamos que estudamos 
de maneira alternativa...
-        Muito bem. Ento est na hora agora de estudar da maneira 
convencional... Vamos l...
-        Mas, meu amor, ser que ela no poderia estudar amanh j 
que...
-         melhor agora. Amanh ela tem natao e no vai ter 
tempo.
No sei j havia mencionado, mas a ltima palavra l em casa 
 sempre minha. Desta vez no seria diferente:
-        Sim, querida...
Minha filha foi estudar, Tnia foi arrumar a casa e eu... fui 
preparar o que esperava ser minha redeno... A palavra 
redeno talvez seja um pouco forte, j que no tinha feito 
nada de errado. Mas em meu ntimo sabia que, apesar de no 
cobrar explicitamente, Tnia no esperava que eu passasse 
tanto tempo fora.
Coloquei um Chambertin 99 para gelar ligeiramente. No 
conhecia a marca, mas pelo preo tinha que ser bom. L 
pelas dez e meia da noite, j com nossa filha dormindo, 
esperei minha mulher sair da sala para tomar banho e 
preparei o ambiente. Primeiro, coloquei um DVD que at 
ento era infalvel em reconciliaes e que minha mulher 
simplesmente adorava. Um show de msica francesa com 
uma performance memorvel de seu mais brilhante 
representante. Abri a garrafa de vinho com certa dificuldade 
(para um garom  to fcil...) e enchi duas taas at a 
metade. Quando ela voltou para a sala, a primeira msica j 
estava tocando. Seus cabelos negros estavam soltos por cima 
dos ombros, escondendo algumas daquelas pintinhas que lhe 
so to caractersticas e que tanto gosto.
La Bohme....

Apaguei as luzes e a recebi com duas taas de vinho na mo. 
A nica luminosidade vinha da prpria televiso. Seu rosto 
de surpresa foi proporcional ao de minha filha quando a 
peguei no colgio. Apenas o sorriso  que cedeu lugar  
argumentao. Ele pegou uma das taas e falou:
-        Lo, por que isso tudo?
-        Por qu? Porque merecemos. Porque faz tempo que no 
chego cedo. Porque  gostoso. Posso dar outras mil razes.
-        Ora, Lo, no precisava... Voc no fez nada de errado. S 
tem trabalhado muito.
Yesterday when I was young...
-        Eu sei. Acho que nunca trabalhei tanto em minha vida. 
Com certeza no com tantas preocupaes. Mas acho que 
descuidei um pouco do tempo que passo aqui em casa, com 
vocs. E agradeo por sua compreenso.
-        Voc apenas est aproveitando um momento importante 
em sua vida profissional. S isso...
-        Quer dizer que no tem sentido minha falta?
-        Voc sabe que sim, Lo. Mas no o culpo por isso. 
Que c'est triste Venise...
-        Eu sei. Isso me faz sentir ainda pior.
-        Ainda pior? Quer dizer que voc preferiria que eu 
reclamasse?
-        No sei. Pelo menos eu sentiria mais que...
-        Est certo. Ento  assim que ser. No seu prximo projeto 
vou ficar falando o tempo todo e colocando mais uma 
preocupao na sua cabea, est bem assim?
Ela comeou a ficar nervosa. Fui obrigado a me calar. Nos 
sentamos e tomei um pouco de vinho. Olhei para todas as 
direes at voltar a olhar diretamente em seus olhos.
-        Sou um idiota. Desculpe-me. A promoo foi algo 
maravilhoso para mim. Mas o fato  que ainda no consegui 
balancear isso com minha vida, ou melhor, com nossa vida 
pessoal. Isso tem me angustiado e...
-        Sente-se culpado. 
She...

Ela pegou minha mo. Meu plano era reconfortar, mas 
estava sendo reconfortado. Essa era a minha mulher...
-        Obrigado por voc ser assim.  difcil para mim, explicar 
mas...
-        Lo, voc no tem que explicar nada. Isso  apenas mais 
uma fase da vida, das muitas que passamos e ainda 
passaremos juntos. Vou estar sempre ao seu lado, tenha 
certeza disso. Assim como espero que voc esteja ao meu 
lado tambm quando for preciso. E por isso que nos 
casamos. Por isso e porque te amo.

O que se pode dizer para uma mulher assim? Nunca tive 
dvidas do porqu me apaixonei... Mas  sempre bom 
lembrar... Bebi mais um pouco, olhando em seus olhos e 
sugerindo sem falar que ela fizesse o mesmo. Aumentei um 
pouco a msica e a convidei a danar. Tudo sem falar. 
Apenas com gestos. Ela aceitou...
The old fashioned way...

No nos beijamos. No nos falamos. Apenas danamos. 
Coloquei o DVD em modo repetio e esperamos a noite 
passar. A nica coisa que nos interrompia era o som de 
nossos prprios pensamentos e o tin-tin que fazamos a 
cada vez que enchamos as taas novamente. No vou entrar 
em mais detalhes... A intimidade de um casal no merece 
ser explicitada em um livro sobre gerncia de projetos...
Merci Beaucoup, Monsieur Charles Aznavour...

23. Eu Tenho a Fora

O homem no tem ouvidos para aquilo que a 
experincia no lhe deu acesso.
FRIEDRICH NIETZSCHE

No dia seguinte, revitalizado, fui cortar o cabelo. Minha 
mulher nunca gostou do meu cabelo muito curto, mas j 
estava mais do que na hora de cortar. Uma das coisas que 
mais me d prazer  acordar de manh com a sensao de 
no precisar pentear. Meu barbeiro chama-se Luigi Carbone 
e  daqueles que possui o dom especial de fazer o que faz. 
Sempre me sentia bem ao cortar com ele.  o tipo do 
profissional que entende o cliente e age de acordo com o 
humor de quem est sentado naquela cadeira. Em dias 
tristes, fica calado e faz apenas seu trabalho. Em dias alegres, 
fala sobre tudo e sobre todos. Desde futebol at poltica 
internacional e economia. J tem seu patrimnio montado e 
mais do que tempo para se aposentar. Mas trabalha por 
prazer. Gosta do que faz e trabalha bem. Difcil imagin-lo 
parado. Esse  meu barbeiro... Pedi para que cortasse meu 
cabelo at que ficasse parecido com o de George Clooney. 
Sempre lhe peo isso. Sua resposta tambm sempre  a 
mesma. Ele diz que  barbeiro e no santo. Ainda no sabe 
fazer milagres...

Depois daqueles quase trs anos como gerente, eu comeava 
a entender um pouco mais sobre tudo que Petrcio havia 
conversado comigo logo depois da minha nomeao. De 
certa forma, vrias outras lacunas ainda permaneciam aber-
tas, como por exemplo as caractersticas que se espera de 
uma figura com a minha responsabilidade. Vinha ganhando 
experincia, mas no me sentia exatamente preparado para 
todo e qualquer tipo de projeto. So vrias as habilidades 
necessrias e sua aplicao tambm  varivel em funo da 
situao. A analogia que vinha em minha mente era a de um 
verdadeiro danarino, ao melhor estilo Gene Kelly. No 
importa a parceira e o contexto, tem que saber sapatear, 
cantar, mostrar ritmo, objetividade, passar a mensagem e 
ainda agradar a platia (e tudo isso debaixo da chuva...). 
Conter e soltar a emoo e a tcnica na medida certa. Alm 
disso, enquanto tcnico, eu sempre almejei ser amigo de 
todos, evitar desentendimentos e ficar quieto no meu canto. 
Ser gerente  muito mais difcil. Muitas vezes era preciso 
preferir o conflito  harmonia, a responsabilidade  
popularidade, o resultado  posio. Que coisa difcil!

Mas novos desafios estavam por vir... Tive chance de 
conversar com meu "guru" pessoalmente mais uma vez 
naquela poca. Descobri que ele tambm estava com seus 
prprios problemas, j que sua famlia, apesar de adaptada ao 
sul, ainda preferia o estilo de vida de nossa cidade. Contei 
para ele tudo que aconteceu no projeto e que eu ainda no 
tinha tido a chance de narrar. Ele me deu parabns por 
vrias das decises tomadas, mas principalmente pela 
coragem de tom-las. Eu lhe disse a falta que senti dele em 
vrios momentos e sua nica resposta foi:
- Flick, eu apenas lhe dei algumas dicas com base na minha 
experincia. As respostas foi voc quem achou. Este  o 
mais importante aprendizado e estou muito orgulhoso de 
voc.
Este cara  incrvel. Jamais teria conseguido sem ele e sem 
aquele famigerado guia que ele me deu. No incio achei 
aquele livro muito, mas muito entediante. Com o tempo, fui 
aprendendo a us-lo. Interpret-lo como uma referncia e 
no como um romance, que normalmente  lido do incio 
ao fim. Virou o principal livro da estante em minha baia.

Alis, foi neste mesmo dia, em que arrumava minha estante, 
que recebi uma ligao totalmente inesperada: 
-Al?
-        Bom dia, Flick, aqui quem fala  Juvenal.
Juvenal? Ser que estou sonhando? O patrocinador do meu 
primeiro projeto me ligando do Olimpo?
-        Bom dia, Juvenal. H quanto tempo hein? Posso fazer 
alguma coisa por voc?
-        Voc poderia vir at aqui a minha sala por um instante?
-        Claro que sim, Juvenal. Estarei a em cinco minutos.
-        Obrigado, estou aguardando-o.
Desligamos. Juvenal me chamando para uma reunio em sua 
sala? E de forma to educada? Fechei minha baia o mais 
rpido que pude e me dirigi ao dcimo andar. Quando falo 
que fechei minha baia, quero dizer que tranquei tudo e tirei 
todos os papis de cima da mesa. Estvamos passando, 
naquela poca na empresa, pela chamada "Operao Mesa 
Limpa", onde nada ou nenhum documento pode ser deixado 
desassistido em sua estao de trabalho, sob risco de 
confisco pela segurana do prdio. Normas ligadas  poltica 
de qualidade, voc sabe...

Passei voando por Ldia, que nem deve ter entendido 
direito. Bati trs vezes na porta, que estava fechada. Uma 
voz rouca mandou que eu entrasse. Ao melhor estilo 
Juvenal, ele foi direto ao assunto:
-        Bom dia, Flick. Obrigado por ter vindo. Chamei-o aqui 
porque estamos com um srio problema em uma de nossas 
maiores contas, a Lightning Corp. Por favor, sente-se e fique 
 vontade.
Jamais vou ficar  vontade na frente de Juvenal. Mesmo 
assim, depois da experincia que tive com Panfilho, passei a 
respeit-lo muito mais apesar de sua postura agressiva e 
autoritria. Ele era um patrocinador efetivo. Isso eu no 
podia negar. Sentei-me e aguardei que prosseguisse:
-        Como lhe disse, fechamos um contrato com a Lightning 
Corp h nove meses. A renda do projeto como um todo era 
de US$ 20 milhes, com uma margem de lucro projetada de 
25%.
-        Poxa, excelente. Parece ser uma boa margem.
-        Sim, uma boa margem. S que o projeto foi muito mal 
conduzido at agora.
-        Mal conduzido?
-        Sim. Escalamos um de nossos mais experientes gerentes de 
projeto, o Marcelo Bezerra. Ele tem a fama de ser 
disciplinador, mas no se deu bem em termos de 
relacionamento com o cliente. Como sabemos, Flick, o 
relacionamento em um projeto  fundamental para que se 
consiga determinadas coisas. E Marcelo no conseguiu. 
Vamos afast-lo deste projeto, a pedido do cliente.
-        A pedido do cliente?
-        Isso mesmo. Voc j tem idia da razo de eu o ter 
chamado aqui?
Eu j tinha... No estava acreditando, mas j tinha... Marcelo 
Bezerra tinha pelo menos cinco vezes mais tempo de 
gerncia do que eu. Muito mais duro do que eu... O projeto 
valia exatamente dez vezes mais do que o ltimo que 
gerenciei. O que ele esperava que eu fizesse?
-        Bem, imagino que quer que ajude o Marcelo de alguma 
forma? 
-Ajudar o Marcelo? No, Flick. Eu lhe disse, o Marcelo est 
saindo. Quero que voc assuma este projeto no lugar dele.
-        Assumir o projeto? Juvenal, com todo o respeito, os 
valores envolvidos so muito altos e...
-        Flick, a razo de o ter chamado aqui  que confio em voc. 
Gostei muito do seu trabalho na TASA e tenho ouvido 
muitas coisas boas em relao ao projeto da Telefon. Tenho 
muito bom relacionamento com Clara Nico e ela foi s 
elogios a voc. Conversei com Edson Pedrosa tambm e ele 
me assegurou que voc estaria pronto para um desafio desse 
tipo. Voc me conhece. No quero perder muito tempo. 
Preciso resolver isso rpido e o cliente espera que o projeto 
seja reiniciado o quanto antes. Estamos perdendo dinheiro, 
Flick. Posso contar com voc?

Existem certos momentos em que toda a sua vida passa por 
sua cabea em uma frao de segundos. Um verdadeiro 
flashback de pensamentos desordenados que o levam a 
concluir que estamos sempre indo para frente. No importa 
o quanto queremos s vezes voltar. O caminho  um s. Por 
isso  melhor aproveitar cada momento vivido. Acreditar 
que a melhor poca da vida est sempre por vir. "Theres 
no day but today". Se voc est se perguntando por que 
este momento de filosofia barata no meio da pergunta de 
Juvenal, a resposta  bem simples: fiquei petrificado de 
medo de aceitar. Mas tinha que dizer alguma coisa. Juvenal 
contava comigo. J tinha aprendido tanto, por que no 
aprender um pouco mais? Do medo, veio a fora necessria 
para responder:
-        Ok, Juvenal. Em primeiro lugar, obrigado por confiar em 
mim.  claro que gostaria de assumir este projeto.
-        Excelente. Sabia que podia contar com voc. Agora vamos 
ao que interessa. Preciso de um diagnstico do projeto em 
minha mesa ainda esta semana. Voc acha que consegue?
-        Diagnstico? Marcelo no vai passar um status atualizado?
-        Vai. Mas quero ouvir a sua opinio. Quero que investigue o 
projeto em todos os seus detalhes, sob todos os pontos de 
vista. Precisamos traar cenrios para poder decidir como 
continuar com o projeto. O contrato voc pode pegar com a 
Ldia. Todos os demais dados, diretamente com Marcelo e 
tambm com a equipe. Na quarta-feira da semana que vem 
devemos ter uma reunio com a Lightning. 
Estrategicamente, eu no gostaria de estar presente nesta 
reunio ainda. Gostaria que voc fosse representando a 
HAL. No s para se apresentar oficialmente como gerente, 
mas tambm para que possamos sentir o nvel de tolerncia 
deles. Eu no conheo pessoalmente o cliente, imagino que 
voc tambm no. Seu nome  Pablo Barril. Vamos ver 
como voc se sai, antes de gastarmos qualquer outro 
cartucho. Mas para que tudo isso acontea, preciso de um 
diagnstico da situao atual aqui em minha mesa at o fim 
da semana. Estamos acertados, Flick?
-        Sim... Estamos acertados...

Juvenal tinha falado tanta coisa, que confesso a vocs que 
fiquei confuso. Primeiro eu tinha que conversar com o 
Marcelo, entender como estava o projeto. Ao mesmo tempo 
tinha que ler o contrato, conversar com a equipe, fazer uma 
apresentao para Juvenal com o diagnstico da situao e 
ainda me preparar para uma reunio da pesada com o 
cliente.
Onde fui me meter? Por que eu disse sim? Onde 
estava com a cabea?

Agora era tarde... Sa de sua sala, peguei o contrato com 
Ldia e fui estudar. Antes de conversar com o gerente que 
estava sendo literalmente retirado, eu precisava entender 
sobre o que era o tal projeto de US$ 20 milhes.
Meu nome  Flick. Leonardo Flick...

Fiquei repetindo isso para mim mesmo, como uma espcie 
de mantra para crescer a fora interior. Sou o mocinho, no 
o bandido... O que  que o mocinho faz quando est em 
perigo, tudo parece conspirar contra e no existe salvao?
A seguir cenas dos prximos captulos...

24. Decifra-me ou Devoro-te

Nem todas as coisas que importam podem ser 
contadas, nem todas as coisas que podem ser contadas 
importam.
ALBERT EINSTEIN

Tenho que concordar com Forrest Gump. A vida  como 
uma caixa de bombons. Projetos tambm. Voc nunca sabe 
o que vai receber... Minha postura neste caso especfico foi a 
de no ter nenhum tipo de iluso em relao ao projeto que 
iria assumir para evitar futuras decepes. Eu sabia que desta 
vez (como sempre...), seria diferente. Eu no estava 
comeando um novo projeto. Estava assumindo alguma 
coisa j iniciada, mal acabada, de valor muito alto e que eu 
tinha a misso de recuperar. Que espetculo...

No vou descer a detalhes tcnicos. Vou me ater apenas aos 
pontos mais relevantes da histria, porque esta  a base do 
aprendizado que tive com este projeto e que gostaria de 
passar para vocs. A primeira coisa que achei que deveria 
fazer era obter o maior nmero de informaes possveis 
sobre o projeto. Foi o que fiz. Ou tentei fazer... E claro que 
fui pegar o contrato com Ldia e, tambm, que me preocu-
pei em l-lo cuidadosamente. Mas o problema  que o 
contrato dizia muito pouco ou quase nada. Tentei tambm 
conseguir o mximo de informao que podia dentro da 
prpria HAL, mas foi em vo. Qual o prximo passo? 
Procurar o atual gerente do projeto para conversar. 
Precisava ouvir dele, me entender com ele. Marcelo Bezerra 
tinha muito mais experincia do que eu como gerente. Sua 
fama era de apagar incndios  sempre que necessrio. Neste 
caso parece que tinha criado um. De qualquer forma, eu 
queria ouvir sua verso. Saber o que poderia ter dado to 
errado assim para o cliente ter reclamado e Juvenal me 
ligado. Por que eu?

Levei cerca de dois dias para conseguir encontrar Marcelo. 
At ento, ou ele no atendia, ou no recebia meus e-mails, 
ou simplesmente me ignorava. Finalmente, depois de mais 
de cinco tentativas, ns marcamos um encontro. Sentei com 
ele no local que j estava se tornando uma espcie de marca 
registrada para mim: o caf do terceiro andar. Foi l que nos 
encontramos para conversar:
Boa tarde, Marcelo. Muito obrigado por ter vindo. Posso 
pagar-lhe um caf?
-        Eu no tomo caf.
-        Um ch talvez... Quem sabe um refrigerante...
-        Estou de dieta.
Comecei a sentir o que me aguardava...
-        Ok, tambm no tomo nada, ento. Em solidariedade a 
voc.
-        Escute, Plick, eu gostaria de lhe pedir que fosse direto ao 
ponto. Tenho muito que fazer e no posso passar muito 
tempo aqui no caf.
-        Claro. Vamos l... S um pequeno detalhe, o meu nome  
Flick. E no Plick. E a razo de eu t-lo chamado aqui  
porque, como voc sabe, o Juvenal, gerente da conta...
-        Eu sei quem  o Juvenal. Pode continuar...
-        Ok. Bem, o Juvenal me pediu para assumir o projeto da 
Lightning Corp. 
-Aquele cretino. Espero que ele saiba o que est fazendo.
-        Escute, Marcelo, sei que o assunto  delicado para voc. 
Alis, para ns dois. Mas eu gostaria de deixar claro que de 
forma alguma eu estou aqui para critic-lo ou mesmo tomar 
seu lugar. Eu apenas...
-         mesmo? Ento por que foi pedir minha posio para o 
idiota do Juvenal?
-        Pedir? Eu no fui pedir. Foi ele quem me chamou. Na 
verdade sei muito pouco a respeito do projeto. Alis, eu no 
sei nada.  por isso que quis conversar com voc. Preciso de 
sua ajuda.
-        Minha ajuda? Estou saindo do projeto. O Juvenal est me 
afastando. Para colocar voc, que provavelmente trabalha 
com ele. Desejo boa sorte. Voc vai precisar.
Trabalha com ele? Ele devia estar brincando... Senti que ele 
precisava desabafar...
-        Essa  uma das coisas que queria conversar com voc. De 
acordo com Juvenal, o cliente pediu a sua sada do projeto. 
Eu gostaria de tentar entender por qu.
-        O cliente pediu? Foi isso que ele lhe disse? Aquele safado! 
O cliente no pediu que eu sasse. Ele me tirou. Disse para 
mim que recebeu uma ligao do alto escalo da Lightning 
pedindo minha sada. Mas isso no  verdade. Sei que no .
-        Bem, mas de qualquer forma, o que voc acha que pode ter 
motivado esse acontecimento?
-        Voc quer dizer alm do fato do cliente ser um dos 
maiores chatos que j botou os ps na face da Terra?
-        O cliente  do tipo complicado?
-        Complicado? Complicado sou eu! O cliente  insuportvel! 
A cada 10 palavras, 11 palavres. Fala com voc sem olhar 
na sua cara. Exigente como eu nunca vi na vida e timo 
negociador. Ou melhor, timo para a ele. Porque para ns 
tem sido um desastre.
-        Sei. Mas voc chegou a ter algum tipo de atrito com ele?
-Atrito? Ns brigvamos todos os dias!  o estilo dele. Voc 
vai ver. Eu no sou "sangue de barata". Acabava explodindo. 
Tomara que voc esteja preparado.
Preparado? Eu quero a minha me... Resolvi que era 
melhor eu tomar um suco de maracuj... Dizem que 
acalma...
-        Alm da dificuldade de lidar com o cliente, voc poderia 
me passar mais detalhes sobre como estamos no projeto e...
-        Coloque uma coisa na sua cabea, Flick. Este projeto foi 
mal vendido. Muito mal vendido. O vendedorzinho do time 
do Juvenal acabou dando exatamente o que o cliente queria, 
pelo preo que ele queria, no tempo que ele desejava.
-        E isso no  bom?
-         claro que . S que no consultou ningum do grupo 
tcnico antes. Ele fez tudo como o cliente almejava para 
poder fechar sua cota. Mas no se preocupou em checar se a 
soluo que estava vendendo era factvel dentro do prazo e 
dos custos acordados.
J vi esse filme... Agora entendo por que o contrato era to 
pouco explicativo...
-        Sei. Voc est me dizendo que algum vendeu um projeto 
para Lightning que na prtica j nasceu com problemas,  
isso?
-        Natimorto! A concepo do projeto foi um desastre! O pior 
 que o vendedor do Juvenal, alm de bater sua cota, acabou 
ganhando um prmio por isso e foi passar frias com a 
famlia por conta da empresa. Eu, o imbecil de planto, 
acabo sendo crucificado.
Situao complicada aquela. Agora eu entendia toda a sua 
raiva... Independentemente do quanto ele estivesse 
exagerando, sua verso merecia crdito. Alm disso, ele era 
naquele momento meu nico ponto de contato com o 
projeto.
-        Ok, Marcelo. Entendi a situao. Voc tem algum tipo de 
documentao extra, como o plano de projeto ou qualquer 
outra coisa que pudesse me passar para que eu possa 
comear a me integrar ao time?
-        No temos muita coisa. No dava tempo. Era muita 
loucura. Quanto ao time, prepare-se... O time se encontra 
completamente desmotivado. Tanto os nossos quanto os 
fornecedores. Eram duas empreiteiras no incio. Uma delas 
faliu no stimo ms do projeto. Voc agora s vai contar 
com uma.
-        E voc poderia me falar um pouco mais sobre o escopo do 
projeto em si?
-        Estamos falando da remodelagem de 90 agncias de 
atendimento da Lightning, incluindo centrais eltricas. Voc 
sabe o que  uma central eltrica? J esteve em uma?
-        No, nunca tive a oportunidade.
-        E um inferno. Muito difcil de trabalhar por l. O chefe da 
central se sente como o dono do mundo. No respeita nem 
as ordens da prpria matriz. Pelo menos na Lightning  
assim.
-        E o nosso contratante sabe dessa situao?
-        Pablo no est nem a. Ele quer seu projeto pronto. So 90 
agncias ao todo. S entregamos 20%.
-        Vinte por cento? Bem, pelo menos j  um incio.
-        Seria... S que eles no deram o aceite nestas 18 agncias. 
O que significa que at agora s gastamos. No recebemos 
nem um centavo.
-        No recebemos nada at agora? Em nove meses de projeto?
-        S o que gastamos com material e mquinas. Em relao 
aos nossos servios, zero. E a projeo  de gastarmos o 
equivalente a 50% a mais do que o orado. A situao  uma 
aberrao.
-        Mas Juvenal havia me dito que a margem projetada era de 
25%.
-        S na cabea dele e daquele vendedorzinho que ele tem... 
E tem mais... Eu tinha quatro gerentes sob meu comando no 
projeto. Eles comandavam as equipes tcnicas. Dois deles 
foram demitidos. Voc s est agora com o Simbad e o 
Canhoto.
-        Simbad e Canhoto?
-        Sim. Eles so bons. Ambos tem caractersticas bem 
diferentes, mas so timos profissionais. Voc tem s que 
ganhar a confiana deles.
Nessa altura, eu confesso que j estava cansado de 
ouvi-lo. Aquilo parecia a primeira pgina de um 
jornal... S m notcia...
-        No quero mais tomar o seu tempo Marcelo. Eu apenas 
gostaria de saber um pouco mais sobre uma clusula que li 
no contrato a respeito de uma multa que...
-        Sim, claro. A multa. Prepare-se. Eles vo bater forte nessa 
tecla. Ns recebemos por agncia entregue. Na viso deles, 
no entregamos nenhuma ainda, por isso no recebemos 
nada. S que a multa contratual  por agncia e por ms de 
atraso. Isso significa que estaremos pagando uma multa 
astronmica a partir de hoje.
Que timo... I love this job... 

Agradeci a Marcelo e voltei  minha baia. Precisava 
organizar as idias. Minha cabea girava no sentido anti-
horrio em forma de curvas espirais concntricas que no 
levavam a lugar nenhum. Resolvi ir para casa. Precisava do 
aconchego do lar e de mais caf. Esquece o caf, abri outra 
garrafa de vinho. Desta vez foi um australiano com uma 
mistura de uvas Shiraz e Cabernet. O que isso quer dizer? 
No fao a menor idia. Gostaria de ser um entendido do 
assunto, mas no sou. Alis, no sou entendido em nada. 
Ano ser em arranjar problemas. J  alguma coisa...

Brincadeiras  parte, minha viso  que o mundo tem 
valorizado muito mais a chamada cultura da perfeio. 
Somos cobrados para sermos perfeitos em tudo:
"Voc no conhece a safra da Toscana de 75? Voc no 
cozinha? No se preocupa com a natureza? No faz sexo sete 
vezes por semana? Voc no comeu salada hoje? Voc no 
leu o ltimo livro de Jos Saramago? No viu aquele filme de 
Stanley Kubrick? No poupa gua? No faz ginstica todos os 
dias?" Que droga! Deixem-me com as minhas imperfeies!

Desculpem... Acho que exagerei... Aproveitei o 
ensejo para desabafar tambm... Estava morrendo de 
medo. Esse projeto "novo-antigo " no ia ser moleza e 
eu sabia disso. Era esperar para conferir...

25. Dominando o Caos

Uma jornada de mil milhas tambm comea com um 
primeiro passo.
LAO TS

Fui conversar com o time do projeto. As nicas referncias 
que eu tinha eram os dois gerentes que trabalhavam para 
Marcelo Bezerra at ento: Simbad e Canhoto. Imaginei que 
fossem apelidos. Como no gosto de chamar ningum pelo 
apelido antes de ter algum tipo de intimidade, tentei 
descobrir seus nomes verdadeiros antes. Foi impossvel. Era 
o tpico caso de pessoas que j estavam na empresa h 
tempo sendo chamadas desta forma, que ningum mais se 
lembrava de seus nomes reais. Marquei uma reunio com os 
dois logo em seguida, que apesar de visivelmente 
desanimados, foram gentis em me passar sua opinio sobre o 
projeto. Ambos tinham mais perguntas do que respostas. 
Duas figuras realmente memorveis. Tentarei fazer aqui um 
breve resumo de cada um deles.

Apresento-lhes primeiramente Simbad, o esotrico. Tudo 
para ele estava escrito nas estrelas. Sempre existia uma causa 
transcendental por trs de um atraso no projeto ou do 
estouro de um oramento. Era tambm do tipo planejador, 
sempre pronto para lhe dar um conselho. No importa a rea 
de conhecimento ou mesmo a pergunta. Ele tinha a resposta 
preparada. Para Simbad, tudo tinha uma causa oculta. Ou 
neste ou no outro mundo. Cansei de v-lo fazendo mapa 
astral aps o expediente. Tanto para nossa equipe quanto 
para o cliente. Herdou at certa fama de conquistador em 
funo desta sua habilidade. Roupa predileta: camisa, cala 
social, blazer e tnis. Personagem risonho, jeito tranqilo. 
Difcil de ficar nervoso. Porm, escondia uma verdadeira 
fera dentro de si. Coisa impressionante, do tipo "Dr. Jackyll 
e Mr.Hide". S vi este seu lado uma vez, mas foi o bastante. 
Ele estava brigando com um de nossos fornecedores... Eu 
no queria estar na pele do empreiteiro. At o cosmos e o 
zodaco ficaram abalados...
Agora Canhoto, o engenheiro. Excelente profissional 
tecnicamente falando, mas no exatamente socivel. 
Digamos que apresentava certa dificuldade para se 
comunicar com os da sua espcie. Segundo ele prprio, esta 
teria sido a razo da sua promoo a gerente. Na primeira 
vez que usou terno na vida pediu auxlio ao helpdesk da 
empresa. Quando o conheci, estava sem palet e com a 
camisa para fora da cala na parte de trs. Tinha tambm um 
boto da blusa que no estava abotoado. Um verdadeiro 
nerd  primeira vista... Depois descobri que este era seu 
padro. Usava uns culos de hastes pretas e imponentes. 
Pentear o cabelo no era seu forte, mas os culos impediam 
o cabelo de cair nos olhos. Muito experiente. Racionalizava 
tudo antes de falar e passava muita segurana. F de Jornada 
nas Estrelas. Tambm, pudera.. A fico cientfica  o nico 
lugar onde o engenheiro  tratado como heri e ainda pode 
transar com ET's...

Voltemos ao projeto. Petrcio sempre me disse que a forma 
que um problema  definido determina as possibilidades de 
sua soluo. Existem vrios tipos de problemas. Alguns do 
tipo fechado, com possveis solues igualmente fechadas. 
Outros do tipo aberto, ou seja, sem um final previsvel, sem 
fronteiras fixas. Aquele projeto era uma mistura dos dois 
tipos. Como Petrcio me acostumou a pensar sempre com a 
cabea do executivo, decidi que a primeira coisa que 
precisava fazer era ter total clareza sobre o status financeiro 
do projeto. S com base nisso  que eu poderia propor 
caminhos para resolver o problema. No consegui fazer isso 
no tempo que Juvenal me pediu. Tive que usar mais trs dias 
para ter um diagnstico completo, incluindo planos de ao. 
Evidentemente que Juvenal reclamou muito. Mas, de 
alguma forma, percebi que ele respeitou aquele meu pedido.
Trabalhei com Simbad e Canhoto arduamente durante este 
perodo. Analisamos todas as variveis conhecidas at ento 
no projeto. Identificamos o quanto j havia sido gasto e o 
quanto ainda seria necessrio gastar. De acordo com o GGP, 
em uma anlise desse tipo, o mais importante no  o quanto 
j saiu, mas sim o quanto ainda ser gasto. Isso do ponto de 
vista de quem vai tomar a deciso de continuar ou no com 
o projeto. Feita a anlise financeira, tentamos identificar a 
situao tambm de todas as reas envolvidas. No existia 
um plano de projeto propriamente dito, mas apenas 
documentaes soltas e a memria deles dois. Foi o que 
usamos como base. Era importante determinar por que o 
projeto saiu dos trilhos. Neste caso particular, estava 
parecendo que o problema era justamente nunca ter tido 
trilhos. O projeto tinha sido mal vendido e promessas 
demais (simplesmente impossveis de serem 
cumpridas), tinham sido feitas para o cliente. A boa notcia 
era que o projeto em si, tecnicamente, era vivel (ou seja, 
poderia ser pior). Apenas no era factvel dentro do prazo 
e do custo acordados. Era importante tambm reafirmar 
nossos principais objetivos e as principais pessoas inte-
ressadas. Fazer um mapeamento completo do que j tinha 
sido realizado e do que ainda faltava ser feito. Tnhamos que 
desenvolver um novo cronograma com base nos recursos 
que achvamos que teramos, montar uma estratgia para 
fornecedores, j que o projeto era extremamente 
dependente deles e desenvolver um plano de riscos muito 
criterioso que nos permitisse vislumbrar ao mximo os 
possveis percalos daqui para frente. No era permitido 
errar de novo e eu sabia disso.

Marquei a reunio com Juvenal para uma sexta-feira  tarde. 
Levei Simbad e Canhoto comigo para o caso de precisar de 
auxlio em alguma dvida tcnica que pudesse surgir. A 
reunio comeou pontualmente na sala de Juvenal e levei 
cerca de 30 slides para a apresentao. Os primeiros 
mostravam a atual situao do projeto. Primeiramente do 
ponto de vista financeiro, depois do ponto de vista de 
escopo e cronograma. Durante a primeira meia hora da 
reunio tive que agentar todo o tipo de careta que vocs 
podem imaginar. Juvenal parecia um verdadeiro Jim Carrey 
com caras e bocas a cada slide mostrado. Era importante 
mostrar como estvamos e foi o que fiz. Ele reclamou de eu 
no ter gerado um documento impresso com este 
diagnstico. Disse-lhe que prepararia em breve, mas que 
meu foco tinha sido a apresentao.
Com o tempo, todos ns aprendemos a ter respostas rpidas 
para perguntas desse tipo...
Chegou a hora de mostrar o plano de ao. Tnhamos 
dividido nossa estratgia em trs tipos de cenrios 
diferentes. Poderamos concluir o projeto em mais 3, 6 ou 9 
meses, cada um com um respectivo oramento, dependendo 
do quanto Juvenal estava disposto a gastar. Os nmeros no 
eram bons, mas tambm no poderia ser diferente. Iramos 
ter um prejuzo altssimo naquele projeto e isso era 
inevitvel. Juvenal viu os trs cenrios e berrou como um 
louco em sua sala. Levantava e sentava, levantava e sentava. 
Parecia um King-Kong no cio. Mas ele sabia que aquilo que 
eu lhe apresentara era o razovel. J tnhamos errado uma 
vez e a HAL no podia se dar ao luxo de errar de novo. 
Modestamente, eu estava preparado para explicar a razo por 
trs de cada nmero que apresentei para ele. O projeto da 
Telefon me deu uma boa base de planejamento e eu sabia 
como tinha chegado em cada um dos trs oramentos. 
Sentia-me preparado para todas as suas perguntas. Menos 
uma, que por coincidncia, foi justamente a que ele fez:
-        Muito bem, Flick. Achei todos os nmeros muito altos. 
Mas entendo que voc deve ter includo contingncias e se 
preparado melhor. Realmente, no podemos errar mais com 
este cliente. Mas me diga uma coisa: quanto custaria caso eu 
quisesse parar com o projeto?
-        Parar o projeto?
-        E. Parar. Desistir. O quadro que voc est me apresentando 
 muito grave. Somos uma empresa que vive do lucro. Caso 
a HAL opte por romper o contrato com a Lightning Corp e 
bancar suas despesas, quanto isso custaria agora? No vi este 
cenrio exposto.
Ele no viu porque de fato eu no preparara. No imaginei 
que ele fosse perguntar isso. A HAL no tem nenhum 
histrico de desistir de projetos ou mesmo de romper 
contratos. Ele devia estar blefando, no era possvel. E pior, 
eu no tinha idia da resposta. Foi quando Canhoto interviu:
-Parando hoje, teramos de arcar apenas com as despesas da 
multa contratual no valor total de US$ 2.5 milhes.
Simbad tambm resolveu falar:
-        Alm do prejuzo com a imagem da empresa, senhor. Isso 
pode ser literalmente incalculvel... Caso a Lightning resolva 
nos processar, podemos nunca mais vender um projeto 
equivalente no mercado.
Juvenal retomou a palavra:
-        Tem algo mais que eu deva considerar alm da multa, 
Flick?
-        No. Se pararmos hoje, o montante que gastaramos seria 
no valor da multa. Mas concordo com Simbad. Podemos ter 
um srio problema de imagem, alm de no ser uma prtica 
na HAL este tipo de coisa e...
-        Estou ciente de tudo isso, Flick. Apenas precisava ter estes 
nmeros na cabea. No cenrio mais barato que vocs me 
apresentaram vamos gastar cerca de US$ 3 milhes para 
mais nove meses de projeto. Tambm neste perodo, po-
demos vir a ter novos problemas, hoje no vislumbrados. O 
pagamento da multa iria nos custar muito menos do que 
isso. Mas no seria uma soluo tica. No  simplesmente o 
estilo da HAL. E no  meu estilo tambm. Temos um 
compromisso a ser honrado e vamos honr-lo. Eu apenas 
precisava saber o tamanho do buraco de que estamos 
tentando sair, para conversar com a nossa presidente. Voc 
tem certeza dos nmeros que est me apresentando?
Este  o tipo de pergunta em que voc pensa 20 vezes antes 
de responder. Mas sabia que ele esperava segurana de 
minha parte. E de fato eu estava seguro. No fraquejei e 
respondi:
-        Sim, Juvenal.
-        E qual o melhor cenrio na sua opinio e por qu?
-        Bem, aps nossa anlise, o melhor cenrio seria o de tentar 
convencer o cliente a nos dar mais 6 meses para completar o 
projeto. Se optssemos pelo primeiro cenrio em 3 meses, a 
continuao do projeto seria muito dispendiosa. Sem falar 
no aumento do risco, dado que teramos que confiar em 
apenas uma empreiteira para fazer todo o trabalho que resta. 
A opo dos nove meses, por outro lado,  muito ruim sob a 
perspectiva do cliente, que j esperava ter suas agncias 
prontas hoje. Por isso recomendamos a opo dos seis meses 
a mais com um custo total de US$ 5 milhes.
-        Tem certeza disso, Flick?
-        Sim, Juvenal.
Neste momento tocou o telefone. Era ningum mais, 
ningum menos, que a presidente da HAL, Sra.Valentina de 
Moraes. Sempre gostei de ter uma presidente mulher. Elas 
so mais sensveis e enxergam coisas que ns, pobres 
homens, simplesmente no conseguimos identificar. Seu 
carisma e suas palavras marcavam nosso pensamento com 
seu estilo nico de liderana. No que a conhecesse 
pessoalmente. Ela provavelmente nem sabe que eu existo... 
Mas j tinha ouvido seus discursos diversas vezes. Era uma 
mulher admirvel e muito respeitada no mercado. Tudo que 
ouvi Juvenal repetir foi:
-        Sim senhora, sim senhora, sim senhora.
Algum que fazia Juvenal parecer civilizado, 
certamente tinha mritos...

Ao final da conversa, Juvenal desligou o telefone e voltou a 
ateno a ns trs, dizendo:
-        Muito bem. Era nossa presidente. Ela no quer ter prejuzo 
neste projeto. Eu tambm no. J lhe dei o status atualizado 
mas temos que, de alguma forma, reverter. Eis o que eu 
quero que voc faa com sua equipe, Flick...
Eu no estava acreditando. Em quinze minutos de 
explanao ele me pediu que: 1. negociasse o no-
pagamento da multa; 2. conseguisse renegociar o valor do 
contrato; 3. convencesse o cliente de pagar 50% at o fim 
do ms em funo no nosso fechamento contbil; 4. 
vendesse a implementao de mais 20 agncias; 5. 
conseguisse a paz definitiva no Oriente Mdio. Ok, tudo 
bem, o ltimo item foi por minha conta... Mas tem nvel de 
dificuldade proporcional!
Quem ele achava que eu era? Clark Kent? Peter 
Parker? James Bond? Meu nome  Flick... Leonardo 
Flick...

E Juvenal ainda terminou a reunio perguntando:
-        Quero que voc v nessa primeira reunio negociar com o 
cliente. Caso no d certo nesse estgio, eu mesmo farei 
outra reunio com ele. Se assim for, talvez tenhamos at que 
levar nosso jurdico. Mas no pensemos nisso agora. Voc 
est confortvel, Flick?
-        Sim, Juvenal. Acho que sim...
-        timo. Boa sorte. Ligue-me assim que sua reunio com 
Pablo acabar.
E assim foi.... Prxima misso: reunio na Lightning Corp. 
Conversar com um cliente que, segundo o ltimo gerente, 
era a encarnao do mal em pessoa. There's no free 
lunch...



26. A Chave  a Negociao

Quando dois homens de negcios sempre concordam, 
um deles  desnecessrio.
WlLLIAM WRIGLEY, JR.

Sabendo que minha reunio com o cliente seria na segunda-
feira, procurei assar o fim de semana da melhor forma 
possvel fazendo coisas que eu  gosto de fazer. Fui  praia 
e ao cinema, sempre tentando relaxar ao mximo.  claro 
que tambm aproveitei um pouquinho do domingo para 
repassar a estratgia de negociao que combinamos para a 
reunio. Eu deveria chegar l de forma objetiva, 
contundente, colocando a realidade do projeto e o que 
pretendamos fazer. Alm disso, queria deixar bem claro que 
se tivemos um problema, a culpa no foi s da HAL, mas 
deles tambm. O contrato tinha sido muito mal estipulado 
por ambas as partes. Logo, o nus da situao tambm 
deveria ser compartilhado... Dito isso, eu conseguiria tudo 
que Juvenal me pediu e sairia dali direto para a canonizao. 
Tudo muito bonito na teoria. Na prtica... Bem, vejamos o 
que aconteceu....
A primeira coisa que preciso comentar  sobre a viagem de 
avio. No sei se cheguei a dizer para vocs, mas a sede da 
Lightning Corp no ficava no mesmo estado que a HAL. 
Sendo assim, minha primeira providncia foi pegar um txi e 
me dirigir ao aeroporto. Se tudo corresse bem, eu pegaria a 
ponte-area das 10h, chegando ao meu destino s 11h. 
Planejei pegar este vo porque a reunio era s 14h e indo 
mais cedo eu evitaria qualquer tipo de imprevisto que 
pudesse acontecer. Cheguei no aeroporto s 9h em ponto. 
Para minha surpresa, descobri que meu vo havia sido 
cancelado. A soluo que a atendente da companhia area 
me deu foi embarcar no vo das 10:30h. Foi um susto 
inicial, mas eu ainda tinha bastante tempo de sobra. Tudo 
daria certo, porque Simbad havia me dito que "os astros 
apontavam para uma viagem tranqila"...
Viajar de avio  sempre uma coisa curiosa. Alis, desde 
pequeno sempre gostei de avies. Na verdade sou simptico 
tambm at a aeroportos. Gosto daquele clima de viagem e 
arrumao de malas. A nica coisa que quebra este glamour 
 que 95% das viagens que fiz nos ltimos anos foram a 
trabalho. A, as viagens passam a ser um fardo. No se trata 
de um passeio turstico, mas sim de ir, trabalhar e voltar. 
Neste caso no seria diferente...
Mas como eu disse antes, viagem de avio  sempre uma 
coisa inusitada. A grande maioria das pessoas que estava 
aguardando embarque era formada por executivos. Ou pelo 
menos pessoas que pareciam de alguma forma estar ali a 
trabalho. Todos engravatados, apressados, com um ar 
preocupado e carregando uma pasta ou mochila. Uma 
verdadeira orquestra de telefones celulares tambm podia 
ser ouvida em todo o hall da sala de espera. Parecia uma 
competio para ver quem fala mais alto e qual aparelho tem 
o toque mais ridculo e irritante. Este era o perfil dos 
passageiros que iriam embarcar comigo... Mesmo antes de a 
atendente anunciar a chegada da aeronave que faria o vo, 
uma fila j se formava no gate. Todos simulando estarem ali 
despreocupados, mas na verdade, objetivando serem os 
primeiros a entrarem no avio. Como se fosse uma espcie 
de corrida de passageiros, cujo prmio final  uma poltrona 
vazia. Para alvio de todos, a atendente anuncia:
- Senhores passageiros, esta  a chamada para o embarque no 
vo 3723 pelo porto "G". Daremos preferncia a 
passageiros idosos, gestantes, passageiros acompanhados de 
crianas ou com problemas de locomoo.
 incrvel como apesar deste aviso,  possvel ainda observar 
alguns engravatados empurrando velhinhas, pisando em 
crianas e se acotovelando com seus laptops para estarem 
na frente na hora da abertura da porta. Todos tm seus 
tickets. Significa que todos tm um lugar marcado no avio. 
Mesmo assim, existe o stress... Alguns argumentam que  
importante entrar na frente para poder acomodar logoas 
bagagens. Outros dizem que a vantagem  que, visto que as 
poltronas esto cada vez menores, quanto antes estivermos 
sentados, melhor nos acomodamos.  importante fazer tudo 
isso antes do passageiro ao lado chegar. Se no for assim, no 
tem graa... E a chamada "vida moderna"... Parece que nosso 
ritmo est sempre aqum de alguma tarefa...
O vo em si tambm foi muito interessante. Sempre . Eu 
confesso que sou do tipo que dorme em avies. Basta 
decolar que durmo como uma pedra. S acordo quando o 
avio toca a pista no destino. A no ser nos casos em que o 
passageiro ao lado seja do tipo conversador. Voc sabe, 
daqueles que puxam conversa do nada, sem mesmo te 
conhecer. No que eu queira bancar o antiptico, no se 
trata disso. Mas como eu disse, minha preferncia  dormir. 
Neste vo especfico, eu sentei em uma poltrona situada no 
corredor. Para mim  melhor, j que fica mais fcil esticar as 
pernas. O passageiro do meu lado chamava-se Alexei 
Zubakov. Descendente de russos, era representante 
comercial de uma importante marca de utenslios doms-
ticos e pai de trs belssimas crianas. Como eu sei disso 
tudo? Bem digamos que foi inevitvel... Ele puxou conversa 
desde o momento em que sentou ao meu lado. Usei todas as 
tcnicas que conheo para evitar esse tipo de coisa. Peguei 
um livro para ler, um jornal, o contrato do projeto, at a 
revista do avio. Acredite: no tem nada mais deprimente do 
que ler a revista do avio. Significa que voc no comprou 
nada decente para ler antes de embarcar, se arrependeu, e 
agora tem que se submeter a cada mnima reportagem da 
revista com o maior carinho, dado que  tudo que voc tem 
nas mos... Enfim, no importava o que eu tentasse, Alexei 
sempre tinha um comentrio a fazer... Chegamos at a 
discutir sobre a minha carreira durante o vo, alm de eu 
quase me sentir obrigado a comprar um de seus produtos. 
Era uma pea rara... Do tipo prestativo, que ajudava todas as 
pessoas a colocarem suas malas no compartimento de 
bagagem, mesmo que elas no pedissem ajuda. Do tipo 
tambm que pergunta se voc no vai comer aquele 
chocolatinho que vem servido junto com o lanche do avio. 
At por delicadeza, eu disse que no. Ele agradeceu e comeu 
meu chocolate. Tomou dois refrigerantes, com direito ainda 
a ficar chupando os cubos de gelo do copo. Chupava, 
conversava e cuspia os cubos de novo no copo. Uma cena 
horripilante, que me fazia lembrar nitidamente do filme "O 
Cozinheiro, o Ladro, sua Mulher e o Amante". 
No nico momento em que me levantei para ir ao banheiro 
do avio, Alexei dormiu. O banheiro do avio tambm  um 
captulo  parte. Um teste de equilbrio para ns, homens. 
Alm do mais, o que pode ser menos higinico que um 
banheiro de avio que j foi usado? Mas como eu dizia, o 
mais interessante  que quando voltei Alexei estava 
dormindo... Ou melhor, roncando. Totalmente esparramado 
na minha poltrona. Situao extremamente desagradvel que 
tambm acontece muito em avies. Voc  obrigado a dar 
aquele famoso empurrozinho no passageiro ao seu lado, 
que est dormindo, para poder voltar a sentar. Meu maior 
medo era que, no empurro, Alexei voltasse a acordar... Mas 
deu tudo certo. Fora o fato de Alexei passar os ltimos 15 
minutos do vo com a cabea apoiada no meu ombro... e 
babando...
"Viagem tranqila"... Depois me acerto com Simbad...

O avio pousou s 12:30h. Me despedi fazendo aquela 
tradicional troca de cartes de visita com Alexei, que me 
ofereceu carona em seu txi. Evidentemente no aceitei. 
Precisava de um pouco de sossego para me preparar para a 
reunio que estava por vir. Acabei pegando outro txi. 
Consegui chegar na hora marcada. Na verdade cheguei meia 
hora antes. Poderia ter chegado at mais cedo, se no fosse o 
trnsito. Apresentei-me para a secretria do Sr. Barril s 
13:30h em ponto. A sala em que entrei era bastante grande, 
mas no exatamente luxuosa. Achei que a HAL estava 
melhor neste ponto. Como a mesa da secretria ficava muito 
prxima da sala dele, pude ouvir quando fui anunciado. Foi 
mais ou menos assim:
-        Sr. Barril, com licena, mas est a o Sr. Flick da HAL 
querendo falar com o senhor.
-        Quem?
-        Sr. Flick. Ele  o novo gerente de projetos da HAL. O 
senhor tem uma reunio marcada com ele s 14h, lembra?
-        HAL? Aquela empresa que tem nos dado s dor-de-
cabea?
-        Sim, Senhor.
-        Pois no vou receb-lo.
-        Mas, Sr. Barril, a reunio estava marcada e...
-        Matilda, voc no me ouviu? Diga que morri!
-        Sim, senhor.
Descolei o ouvido da parede e voltei a me sentar para 
esperar a bomba. Matilda voltou com um sorriso no rosto e 
me disse:
-        O Sr. Barril est resolvendo um pequeno problema e pediu 
que o senhor aguardasse um pouco. O senhor desejaria uma 
gua ou um caf?
-        Um caf, por favor...

Secretrias... Seres iluminados... Dona Matilda era a tpica 
secretria que eu apostaria que j estava trabalhando com 
Pablo Barril h anos. Provavelmente j conhecia toda a sua 
vida, suas caractersticas positivas, defeitos e idiossincrasias. 
O que no deveria ter que agentar... E que gentileza... Uma 
senhora de seus 60 anos, mas muito bem apessoada, com um 
vestido estilo clssico, cabelo chanel totalmente branco mas 
muito bem escovado e uns culos de armao amarela. Se 
algum dia eu tiver uma secretria, que seja igual a Dona 
Matilda....

Tomei meu caf e esperei... Na verdade acabei tomando 
quatro. Sendo que o ltimo eu mesmo fui buscar, com pena 
de Dona Matilda. Esperei e esperei... s 16h ela voltou  sala 
de Pablo Barril e insistiu:
-        Sr. Barril, desculpe interromp-lo. Mas aquele rapaz da 
HAL ainda est aguardando e insiste que  muito importante 
conversar com o senhor, conforme a reunio que foi 
agendada. Ser que o senhor no poderia receb-lo agora?
-        Ele ainda est a?
-        Sim senhor.
-        Que homem insistente... Est bem, mande-o entrar. Mas 
avise que seja breve.
-        Sim, senhor, pode deixar.
Agradeci imensamente  Dona Matilda e finalmente entrei 
na sala de Pablo Barril. Meu primeiro gesto foi dar boa tarde 
e estender a mo para cumpriment-lo. No houve reao 
de sua parte. Puxei uma cadeira e me sentei. Foi neste 
mesmo momento, aps eu sentar, que ele falou 
sarcasticamente:
-        Pode sentar, fique  
vontade... Remexi-me na 
cadeira e falei:
-        Obrigado por me receber, Sr. Barril. Sei que o senhor  um 
homem ocupado e no quero tomar muito do seu tempo. 
Apenas gostaria que...
-        Voc ... da HAL, no ?
-        Sim, senhor. Sou o novo gerente responsvel pelo projeto 
de suas agncias. Meu nome  Leonardo Flick.
A servio secreto da sua Majestade. E tenho licena para 
matar. Portanto, se cuide...

Neste momento estiquei novamente a mo e coloquei meu 
carto sobre a mesa, bem  sua frente. Sua reao, mais uma 
vez, foi me ignorar. O pior era que ele era do tipo que falava 
com voc sem olhar nos seus olhos. No vou reproduzir 
aqui os palavres que dizia, porque teria que aumentar a 
faixa etria da censura neste livro, mas digamos que seu 
repertrio era variado. E ainda fumava um charuto 
fedorento que mais parecia uma arma. Nosso dilogo (se  
que posso chamar assim...) se desenrolou da seguinte 
forma:
-        Sr. Barril, a razo de termos pedido esta visita foi que...
-        Voc sabe o que a HAL tem sido para mim nestes ltimos 
meses?
-        No, senhor.
-        Pois eu vou lhe dizer... Sua empresa foi a maior decepo 
que tive em toda a minha vida profissional. Jamais vi uma 
organizao com tamanha incompetncia operando um 
projeto. Voc tem idia de quando assinamos este contrato?
-        Nove meses atrs?
-        Exato. Nove meses atrs. E sabe o que temos pronto at 
agora?
-        Senhor...
-Nada! No temos nada pronto! Disseram-me que minhas 
agncias estariam montadas, o sistema migrado, funcionando 
e os usurios felizes. E o que eu tenho aps passados os 
noves meses? Zero! Absolutamente zero. Por total 
incapacidade tcnica da sua empresa ou por falta de 
gerenciamento adequado ou os dois!

Vocs podem imaginar a minha situao... Lembrei mais 
uma vez de meu mestre, que sempre me disse que quando 
entramos em uma discusso deste tipo, ainda mais em se 
tratando de um cliente,  importante deixar que desabafe. Se 
o cliente no quisesse continuar conosco, nem teria aceitado 
esta reunio e tambm nem se importaria em desabar tudo 
que estava desabando em cima de mim. Deixei que 
continuasse...
- Vocs sequer sabem administrar um cronograma direito! 
Meu Deus, ser que  to difcil!? Ainda bem que lembramos 
de colocar uma clusula de multa! Na poca do contrato, seu 
vendedor me disse que no seria necessrio, que os prazos 
seriam cumpridos e tudo mais. Hoje, veja o que aconteceu! 
Voc vai ficar ai parado sem falar nada?!
-        Eu estava apenas esperando o senhor acabar para poder 
tecer algumas consideraes.
-        Tecer algumas consideraes? Quem  voc? Algum 
advogado?
-        No, senhor. Sou oriundo da rea tcnica na HAL.
A rplica dele foi feita olhando diretamente para mim de 
cima para baixo, como que "escaneando" meu perfil e 
tentando me intimidar:
-        Voc me parece novo... Tem pouco tempo como gerente?
-        No, senhor. J sou gerente h algum tempo, mas, com 
todo o respeito, acho que o mais importante ainda no foi 
discutido.
-        O mais importante? O que  mais importante para voc?
-        O seu projeto senhor. Estou com a misso de complet-lo 
no menor tempo possvel, dentro dos padres de qualidade 
que o senhor espera.
-        Continue.
-        Mas para tanto, senhor, vou precisar de sua ajuda.
-        Minha ajuda? Eu  que preciso de ajuda!
-        Eu sei. Mas, me escute, por favor. Sei que tivemos um 
problema e a HAL reconhece seu erro. Mas se quisermos 
ainda ter sucesso,  importante olharmos daqui para frente. 
Foi por isso que fizemos todo um esforo de replanejamento 
do projeto.
-        Replanejamento? O que voc quer dizer com isso? Temos 
um contrato!
-        Estou ciente,  verdade. Apenas gostaria de discutir 
algumas novas possibilidades com o senhor a respeito.
-        Possibilidades? Deixe-me perguntar-lhe uma coisa: afinal, 
quanto tempo mais vocs precisam para acabar o projeto?
-        Seis meses, senhor.
-        Seis meses? Voc est louco! Ou melhor, eu devo estar 
louco. Este projeto era para estar acabado! Voc tem idia de 
quanto eu perco a partir deste ms em funo das agncias 
que no esto prontas?
-        No, senhor.
-        US$ 250 milhes! Voc sabe o que  isso? Como espera 
que eu justifique isso para minha presidncia?
-        Na verdade, senhor, ns j temos algumas agncias 
praticamente prontas e...
-        US$ 250 milhes a partir deste ms! Agora eu lhe 
pergunto: quem  que paga por isso? Voc? A HAL?
Esta era uma varivel completamente nova na minha 
equao. Eu no sabia ou no tinha previsto que este 
argumento apareceria na negociao... Mas eu tinha algumas 
cartas escondidas na manga tambm. Ainda bem que o 
patrocinador deste projeto  o Juvenal. Eu no comentei, 
mas combinei com ele algumas moedas de troca que poderia 
usar em caso de emergncia...
-        Sr. Barril, entendo perfeitamente o que o senhor est 
dizendo e gostaria de lhe propor uma coisa.
-        Fale, Glick, quem assumir esse gasto?
-        O nome  Flick, senhor...
-        Ok, mas fale de uma vez, homem!
-        A HAL no tem condies de assumir mais nenhum custo 
adicional neste projeto. Alis, este  um dos motivos pelos 
quais estamos aqui conversando. Mas por outro lado, como 
o senhor sabe, nosso contrato prev uma garantia adicional 
aps a concluso dos servios, correto?
-        E da?
-        Bem, estou autorizado e a lhe oferecer uma garantia 
estendida de todo o nosso servio, alm de um perodo 
maior de manuteno.
Este  o tipo de coisa que normalmente uma empresa de 
soluo j tem uma estrutura preparada e o custo pode ser 
muito mais facilmente diludo... Ao mesmo tempo, para o 
cliente, pode ter um valor inestimvel...

-        Voc quer que eu assuma estes custos em troca de mais 
garantia?
-        Sim, senhor. Se considerarmos que 18 agncias esto 
praticamente prontas, esta quantia no  to elevada. Mais 
ainda: gostaria de discutir com o senhor quais so suas 
prioridades de instalao hoje. Sei que temos que instalar 
todas e at j montamos um novo cronograma com base nas 
clusulas do contrato. Mas acho que podemos flexibilizar 
isso para a sua realidade, que certamente pode ter mudado. 
Diga-me, qual  sua prioridade hoje?
-        Bem, so as centrais eltricas. So nove ao todo.
-        Pois, perfeitamente. Comearemos pelas centrais ento. 
Teremos que modificar um pouco o plano que fizemos, mas 
acho que posso garantir pelo menos quatro centrais prontas 
ainda este ms.
-        Voc est muito confiante. O que lhe d tanta certeza de 
que vai conseguir isso? Seu antecessor me prometeu uma 
srie de coisas tambm e no cumpriu!
-        Eu sei, senhor. Apenas por uma questo de tica 
profissional, eu no gostaria de discutir as aes do meu 
antecessor. Gostaria de discutir daqui para frente. A partir de 
hoje, eu e minha equipe representamos a HAL dentro da 
Lightning. Estou lhe pedindo agora um crdito para que 
possamos seguir o novo cronograma que traarmos juntos  
risca. Este projeto no tem sido bom do ponto de vista 
financeiro para a HAL tambm. Acho que o senhor pode 
imaginar isso.
-As finanas da HAL no me interessam. Quero saber do 
meu projeto.
-        Est certo. O senhor concorda em me dar mais estes seis 
meses sem nos repassar este gasto adicional que o senhor 
mencionou?
-        Vamos fazer a priorizao mensal juntos aqui em minha 
sala?
-        Sim, senhor. O senhor tem a minha palavra. Virei aqui 
pessoalmente fazer isso.
-        Escute aqui, Flick. Vou lhe dar essa chance. No sei por 
que, mas vou. Mas no estrague tudo, voc me ouviu bem? 
No estrague. Antes de voc vir aqui eu estava a ponto de 
processar a HAL. Vou acreditar que estaremos recuperando 
o tempo perdido e vou pedir mais seis meses para minha 
presidncia. Nem mais um dia. Est claro?
-        Sim, senhor. Mas tem mais uma coisa. 
-        Fale!
-        Ns precisamos que o senhor reconsidere a multa.
-        A multa? Voc deve estar brincando! E o nico 
instrumento que tenho para forar vocs a cumprirem o que 
me devem. Nem em um milho de anos. Isso vocs vo ter 
que pagar!
-        Sr. Barrril, tenho certeza que a Lightning Corp no espera 
ganhar dinheiro com multa. Seu negcio  ganhar dinheiro 
com as agncias, estou correto?
-        Est. Mas isso no significa que...
-        Por favor, deixe-me apenas concluir. O que estou lhe 
pedindo no  que tire ou que no exera a clusula de 
multa. Apenas que a postergue. Esta multa agora s viria a 
prejudicar ainda mais a sade financeira do nosso lado. 
Como negocivamos antes, ns vamos ter um novo prazo 
para acabar suas agncias.  claro que a multa  um direito 
contratual seu. S o que estou lhe propondo de diferente  
que no a cobre agora, mas sim, se no cumprirmos os 
novos prazos que estamos estabelecendo. E com um 
acrscimo de 10%! O senhor continua tendo sua garantia e 
ns ganhamos um certo flego para continuar.
Eu estava autorizado por Juvenal tambm para oferecer isso. 
Mais uma vez, a importncia do bom patrocinador. O 
gerente  sempre o responsvel. Mas  fundamental ter uma 
retaguarda informada e apoiando. Ele aceitou a idia. A 
partir deste instante, comeamos a nos relacionar melhor. 
As baforadas do charuto continuavam, mas os palavres 
diminuram... Comecei a entender que o pescoo dele 
tambm estava na linha de fogo dentro da prpria Lightning. 
A idia da repriorizao tinha sido um tiro na mosca. Ainda 
tive que, sutilmente, lhe pedir que me colocasse um ponto 
focal do lado da Lightning, que, por incrvel que parea, ns 
no tnhamos at aquela data. No deu neste primeiro 
momento para pedir mais dinheiro ou mesmo parte do 
pagamento adiantado. Afinal, eu no tinha feito nada at 
agora a no ser promessas. Apesar de todo o desgaste, achei 
que o saldo da reunio foi positivo. E claro que sa dali 
comprometido at o pescoo... Mas sabia o que fazer. Tinha 
que comear logo. Entre berros, gritos, palavres e baforadas 
na cara, acho que nos entendemos. Na sada, finalmente, 
tive meu aperto de mo...
Sa daquele primeiro encontro com Pablo da mesma forma 
que Rocky Balboa sai ao final de uma luta... O desgaste fsico 
e emocional foi total. Mas o tempo no pra. Fiz uma rpida 
ligao para Juvenal contando como tinha sido a reunio. 
Mesmo berrando e reclamando, Juvenal me apoiou. Ele 
sabia que, naquele momento, aquilo era tudo que podia ser 
feito.
Era o primeiro round apenas... Um pequeno passo 
para o projeto, mas um grande passo para Flick...

Agora, precisvamos mostrar servio. Eu deveria fazer a 
primeira reunio com todo meu time. No s com Simbad e 
Canhoto, mas tambm todos os fornecedores e profissionais 
da prpria HAL... Mas eu j sentia mais confiana em mim 
mesmo.
Nada tema, com Flick no h problema...

27- Recuperando o Projeto

Procurei-te em vo pela terra, perto do cu, por sobre 
o mar. Se no chegas nem pelo sonho, por que insisto 
em te imaginar?
CECLIA MEIRELES

Era o "Dia D". Eu iria fazer um discurso para pelo menos 
cem pessoas no exatamente motivadas e que tinham 
acabado de perder seu gerente. A reunio de reabertura do 
projeto seria em um auditrio da prpria Lightning. Minha 
nica vantagem era igual  desvantagem... Ou seja, ningum 
me conhecia e ningum tinha nada nem a favor nem contra. 
Mas eu sabia que a primeira imagem que tivessem seria a que 
guardariam. Por isso era importante passar a mensagem que 
eu almejava. A questo era: qual a mensagem que eu queria 
passar? Tnhamos um projeto com muitos problemas, um 
cliente exigente, pouco oramento e um cronograma 
apertado. Alm disso, ainda perdemos pessoas no decorrer 
do projeto e a documentao estava totalmente 
descontrolada. Nada muito excitante...

 claro que antes da reunio procurei dar uma palavrinha 
com meu "guru" a respeito. Sabia que Petrcio j devia ter 
passado por situaes semelhantes. Sua nica dica foi que eu 
no me preocupasse em parecer mais do que sou. Eu deveria 
ser claro e ao mesmo tempo contundente, saber informar 
que a situao  grave, mas recupervel. Que tnhamos um 
plano e que precisava da ajuda de todos ali naquela sala. Era 
o nosso nome como empresa e como profissionais que 
estava em jogo. Tambm deveria saber ouvir, visto que 
certamente quem estaria ali naquela sala tambm ia querer 
falar, desabafar at. Mas que tudo tinha limite. Que eu 
deveria saber conduzir a reunio da forma mais motivadora 
possvel, ganhando o compromisso do time e ao mesmo 
tempo mostrando que a casa est operando "sob nova 
direo".

Ouvi e concordei com tudo o que ele disse. O duro era 
conseguir fazer aquilo. No preparei uma apresentao 
muito grande. Apenas com os pontos principais, inclusive 
em funo da conversa que tive com Pablo Barril. Era 
importante passar o status do projeto, mas o mais 
fundamental era mostrar para onde estvamos indo e como 
iramos chegar l. Foi o que tentei fazer. Pedi para Canhoto 
e Simbad sentarem em lugares estratgicos na platia para 
sentirem as reaes. Comecei me apresentando:
-        Bom dia senhoras e senhores... Meu nome  Flick. 
Leonardo Flick. Sou o novo gerente responsvel. Estou aqui 
para compartilhar com vocs os rumos que tomaremos 
daqui para frente em nosso projeto. Sou de carne e osso 
assim como todos aqui nesta sala e sei que a situao no 
tem sido fcil e no est nem um pouco tranqila. Mas nossa 
misso  recuperar este projeto e  isso que faremos. 
Gostaria de compartilhar com vocs alguns slides sobre 
nossa posio atual e tambm sobre...
Foi quando fui interrompido pela primeira vez por uma mo 
estendida na platia:
-        O senhor est dizendo que vamos recuperar o projeto. Na 
verdade, no sei se o senhor sabe, mas este projeto nasceu 
com problemas. Estamos nos matando aqui h mais de nove 
meses e o cliente no reconhece nosso esforo. No seria o 
caso de parar aqui?
-        Qual o seu nome por favor?
-        Meu nome  Rodrigo Olivier.
S para vocs terem uma idia, Rodrigo devia ter pelo 
menos o dobro do meu tamanho. Em todas as direes... Seu 
apelido? Sapo... Uma verdadeira massa humana. Depois vim 
a saber, muito inteligente e com um grande corao. Mas 
naquele momento, os nervos e as expectativas de todos 
estavam  flor da pele. E ele fez questo de externar isso. 
Respondi da seguinte maneira:
-        Rodrigo, a HAL no pretende abandonar este projeto 
porque temos um contrato e, por conseguinte, um 
compromisso com nosso cliente. Somos uma empresa sria 
e vamos honrar este compromisso. No estou dizendo que 
no tivemos erros, mas precisamos olhar daqui para frente.  
isso que j negociei com o cliente e  isso que gostaria de 
comentar com vocs. Se puderem aguardar apenas alguns 
slides, vou poder mostrar que...
Eu no consegui continuar... Perguntas comearam a se 
suceder de todos os lados da platia. Tanto de fornecedores, 
quanto de funcionrios da HAL e at de alguns da prpria 
Lightning, que, eu diria, estavam camuflados. Todo o tipo de 
perguntas, acreditem... Reproduzo aqui algumas das que 
considerei mais curiosas ou difceis de responder:
-        Vamos ter mais alguma demisso?
-        No conseguimos terminar o projeto em nove meses e 
agora voc est dizendo que vamos fazer em seis?
-        Vamos ter que trabalhar mais ainda do que j estamos 
trabalhando? Onde est a chamada "qualidade de vida" que  
to apregoada?
-        No recebi nenhuma hora extra at agora. Ser possvel 
passar a contabilizar isso daqui para frente?
-        O cliente  culpado do atraso tambm! Tivemos vrias 
mudanas no documentadas pedidas por eles. Voc vai 
inform-los disso ou vamos continuar aceitando tudo que 
eles pedem?
-        Onde est aquele "profissional" que vendeu este projeto? 
Por que ele ganhou um prmio por vender uma porcaria 
como essa? Por que no est aqui com a gente?
-        Vamos ter mais dinheiro? O cliente vai pagar mais?
-        Qual a diferena entre o senhor e o gerente que j 
tnhamos? Por que ele saiu?
-        Vamos ter algum tipo de prmio se conseguirmos terminar 
no novo prazo?
-        Vamos processar a empreiteira que faliu?
-        Quando a mquina do caf vai voltar a funcionar?

Isso mesmo que vocs leram... No meio de tantas perguntas 
pertinentes, algum parou para perguntar sobre a mquina 
do caf! Parece insignificante, mas para aquele funcionrio 
que estava ali, a mquina do caf parada era o mais im-
portante. E bvio que tive que lhe dar ateno e respondi 
que estaramos providenciando o conserto. Foi neste 
momento que internalizei que todos ali estavam passando 
por vrios tipos de presso. Cada um reagia de uma forma. 
Eu estava lhes dando uma chance de porem para fora uma 
srie de angstias que tinham. Ao mesmo tempo, eu 
tambm estava sendo testado. Era muito importante manter 
a calma e a segurana. Petrcio havia comentado at sobre 
como me comportar, do ponto de vista da apresentao. Seu 
corpo e a forma com que voc se posiciona, sem dvida, 
podem transmitir mais do que palavras. Muitas vezes nem 
nos damos conta disso. Mas a platia sente isso em voc. 
Quem est ali sentado no est fazendo outra coisa a no ser 
prestar ateno nisso. A troca de energia acontece quer voc 
queira ou no. Portanto, minha tarefa naquele momento era 
garantir que a energia trocada fosse positiva. Foi por isso que 
desisti da apresentao formal. Sentei em cima da mesa do 
auditrio e continuei a responder perguntas. Algumas eram 
visivelmente agressivas e com intuito de intimidao. Para 
estas, minha resposta era igualmente dura, direta e olhando 
nos olhos de quem perguntava. Tambm no  proibido 
dizer "no sei" ou "aguarde um pouco e vamos conversar 
sobre isso em particular aps a reunio". O importante era 
ser honesto. A situao era grave e o clima no era dos 
melhores. Mas tnhamos uma misso.

Aps a sesso de perguntas, resolvi mostrar um nico slide 
que resumia o plano de ao que teramos. Mantive 
principalmente o foco em nosso plano de comunicao. 
Apontei para Canhoto e Simbad na platia e, formalmente, 
informei a todos que eles seriam os gerentes tcnicos 
responsveis. Durante as reunies de cada equipe nos dias 
seguintes, todos teriam uma viso mais clara do modus 
operandi do projeto.

Eu diria que a reunio transcorreu bem. Poderia ter sido 
melhor? Poderia... Para algumas daquelas perguntas eu no 
tinha resposta preparada. Mas deixei claro que tnhamos 
uma equipe de novo e fiz questo de ratificar que iramos 
terminar aquele projeto, com sucesso, dentro dos novos 
objetivos de escopo, tempo, custo e qualidade. Sa da sala 
dando a seguinte mensagem:
- Senhores, somos um time. No existe espao para mais 
falhas. E vencer ou vencer. Quem no est comigo, que por 
favor se manifeste agora.
Todos permaneceram calados... Isso podia ser um bom 
indicativo ou pura demagogia. O fato era que depois disso 
meu trabalho teria que ser mais individualizado, por grupo 
ou at por pessoa, dependendo do caso. Voltei a folhear o 
GGP em busca de um pargrafo de que me lembrava ter lido 
rapidamente. O resumo do pargrafo podia ser 
representando mais ou menos como no desenho a seguir:
 

Estes dois lados da liderana devem ser bem dosados 
enquanto se est atuando como gerente de projetos. E 
fundamental saber a hora certa de dar ateno para as coisas 
certas. E possvel inclusive traar perfis de liderana em 
funo dos conjuntos acima. Dependendo da posio ou da 
situao, em alguns momentos somos obrigados a ter uma 
maior orientao a resultados ou s pessoas. O desafio maior 
 tentar manter o equilbrio, para que a tomada de deciso 
seja facilitada. Eu juro que tentava... Devo muito ao Petrcio 
e ao GGP...

Devo muito tambm a Simbad, que com seu jeito mstico e 
alegre, acabou por se tornar um grande aglutinador. Sem 
falar que era o responsvel por pegar os documentos de 
aceite de todas as agncias. Foi ele que me alertou sobre 
determinados times rivais dentro do projeto. Situao 
intolervel para um empreendimento daquela importncia. 
Chamei os representantes de cada time para conversar. 
Desta vez fui bem mais incisivo e no os deixei falar. Entrei 
na sala com os dois times, um de cada lado da mesa e falei:
- Senhores, sei que temos um problema aqui entre estes dois 
grupos. No me interessa a origem, nem quem est certo ou 
errado. Vou deixar apenas uma coisa bem clara para vocs. 
A partir de hoje, esta briga est suspensa. Vocs podem fazer 
o que quiserem fora deste ambiente. Aqui dentro somos um 
time s e todos objetivamos a mesma coisa. Trabalhem nesta 
direo e no vamos ter problemas. No quero ouvir mais 
nenhum tipo de comentrio sobre mesquinharias aqui, fui 
claro?
Disse isso e sa da sala deixando os dois times sentados e se 
entreolhando. Eu mesmo no me reconheci... Pelo menos 
agora, eles eram um s do ponto de vista da apreenso... Sei 
que parece radical, mas h momentos em que no se pode 
perder tempo.

Alis, falando sobre tempo, estipulei tambm que s passaria 
a ler e-mails duas vezes por dia. Uma s 9h e outras s 16h. 
Quem quisesse falar comigo, que me procurasse 
pessoalmente ou por telefone. Sugeri que todos no time 
seguissem o mesmo procedimento. E-mails so muito bons 
para documentao, mas at que me provem o contrrio, so 
grandes comedores de produtividade. Tempo era a varivel 
mais importante naquele projeto e no podamos nos dar ao 
luxo de desperdi-lo. Aquele era o tipo de projeto em que 
somente controlar no seria suficiente. Eu precisava 
"respirar o ar" da Lightning. Eu precisava "ser" o prprio 
cliente para poder fazer o melhor possvel.

Como a sede da Lightning era em outro estado, tanto Tnia 
como Caroline sentiam muito minha falta. Desta vez eu no 
s chegava tarde. Eu simplesmente no chegava. Ou melhor, 
viajava na segunda pela manh e voltava na sexta  noite. 
Isso quando no tnhamos algum tipo de marco do projeto 
no fim de semana. Foram seis meses bastante difceis do 
ponto de vista pessoal... Mas isso era tambm mais um 
estmulo que eu tinha para acabar o mais rpido possvel. 
Passamos a ter uma espcie de reunio interna toda a 
segunda  tarde. Tambm fazamos uma s quartas pela 
manh com o cliente. Canhoto, sempre com a perspectiva 
tcnica, teve a idia de fazermos um piloto  tanto para as 
agncias quanto para as centrais. Esta idia acabou nos 
economizando muito tempo, alm de minimizar os riscos de 
reclamaes relativas a especificaes. Do ponto de vista de 
relacionamento, sabia que a chave era Pablo Barril. Acabei 
ficando muito prximo dele, que com o tempo, passou a 
confiar mais em mim e no sucesso do projeto. At descobri 
que seu hobby predileto era... bumerangue! Isso mesmo que 
voc leu: bumerangue. No poderia ser tnis, futebol ou 
coisa do gnero. Tinha que ser algo que quase ningum 
pratica...  claro que passei a me interessar mais pelo 
esporte, tipos de competio e seus equipamentos. No fundo 
chega a ser interessante, mas  o tipo da coisa que confesso 
que jamais pensei que me interessaria. Minha intimidade 
com Pablo Barril ia crescendo na medida em que o projeto ia 
se desenvolvendo e as agncias eram entregues. Era preciso 
cuidado para no prometer mais do que era possvel, apesar 
das insistncias que apareciam. Toda e qualquer prioridade 
de instalao era discutida entre ns antes de oficializarmos 
como cronograma. Com o tempo, at consegui que ele 
liberasse parte do pagamento de algumas agncias, mesmo 
sem ter o aceite definitivo ainda.  claro que s custas de 
trabalho duro e at de algumas mudanas de escopo muito 
bem negociadas. Para provar isso, conto a passagem que 
aconteceu l pelo quarto ms de projeto, quando antes da 
reunio de quarta-feira eu entrei na sala de Pablo e lhe 
mostrei os slides que iramos apresentar. Sua reao:
-        Mas, Flick, isso  um absurdo! A agncia 54 no pode 
atrasar dois dias!
-        Eu sei, Pablo, j estamos cuidando disso. Apenas, por favor, 
segure o Mauro durante a reunio. J estamos trabalhando na 
recuperao.
Mauro era o funcionrio dele que mais reclamava. No 
agregava muito, mas adorava atirar uma pedra.
Mesmo estando com o telhado todo de vidro...

-        Segurar o Mauro? Mas ele ter razo em reclamar!
-        Eu sei, Pablo, mas j estamos resolvendo. Se ficarmos 
discutindo muito na reunio em funo das reclamaes do 
Mauro, vamos perder mais tempo  toa. E por isso que estou 
lhe mostrando antes.
-        Vamos ter esta agncia concluda em dois dias? Voc me 
assegura disso?
-        Talvez antes.
-        Est bem. Deixe o Mauro comigo.

E assim foi... Este tipo de segurana e intimidade no foi 
conquistado gratuitamente. Ns estvamos de fato 
entregando em um ritmo bem mais acelerado que 
anteriormente. No quero de forma alguma menosprezar o 
trabalho que Marcelo Bezerra teve no projeto. Sem o 
trabalho de fundao que foi feito e sem a compra de 
material, jamais teramos conseguido. Mas havia muito 
desgaste de ambos os lados. No interessava bem a razo, 
mas sim, como fazer para desenvolver o time e entregar o 
projeto. Relativo a este tpico, o GGP apontava para uma 
curva de desenvolvimento de time mais ou menos assim:
 

Era como se no ponto 1 tudo fosse festa. No incio de um 
projeto parece que tudo vai dar certo e todos so amigos de 
todos. Com o tempo, esta curva tende a uma inflexo, 
levando ao ponto 2 e a conseqentes disputas ou picuinhas 
entre as pessoas. E o stress... Situao totalmente normal e 
esperada em projetos deste tipo. De acordo com o GGP, o 
stress, at certo ponto, pode ser positivo e deve at ser 
incentivado! O problema  se no  devidamente dosado. 
Pouco ou muito stress pode levar  baixa performance. Isso 
era tudo que queramos evitar... Mas existe um tal "nvel 
timo", que varia de equipe para equipe, que s  atingido 
quando o time se acomoda e chega ao ponto 3 conforme 
exposto no grfico. Este  o ponto onde a equipe j se 
conhece e j se tolera. Pontos fortes so maximizados e 
pontos fracos compensados. No  fcil permanecer estvel 
neste ponto. Novas situaes e novos problemas aparecem o 
tempo todo em seis meses de convvio. Alis, a grande 
maioria ficaria junta por um total de 15 meses! Longe de 
suas famlias e tendo que aturar um cliente que muitas vezes 
parecia no ser uma forma de vida  base de compostos 
orgnicos....

Mas conseguimos... Terminamos o projeto dentro do prazo 
e gastando quase que exatamente o que estimamos. No 
tivemos que pagar multa, mas o projeto foi prejuzo para a 
HAL.
Como eu disse antes, mgica ainda no fao...
A boa notcia  que Pablo acabou mudando sua impresso da 
HAL e encomendando mais 20 novas agncias para o outro 
semestre, conforme Juvenal havia me pedido. Desse projeto, 
eu pedi para no ser o gerente, apesar da insistncia de 
Pablo. Argumentei que estava precisando resolver 
problemas de ordem pessoal e teria que voltar para minha 
cidade de origem...

Tive os seis meses mais agitados de toda minha vida. Fui 
muito elogiado tanto por Juvenal quanto por meu chefe, 
Edson Pedrosa, que nessa altura j fazia at propaganda 
minha por e-mail para todo o departamento. Nunca me senti 
to bem como gerente. Sentia-me como uma mquina de 
pinball de felicidade! A atividade de gerenciar pessoas e 
projetos era maravilhosa e me completava como nunca 
antes em minha vida profissional. Mas eu estava cansado... 
Sentia falta do maior contato com a famlia e acho que de 
alguma forma j externalizava. Tentava compensar sempre 
nos fins de semana, mas Tnia e Caroline sentiram. Eu 
tambm... A falta delas duas era evidente e comeava a me 
preocupar por no saber como resolver bem esta equao... 
Voltei  minha velha baia um dia depois de terminado o 
projeto. Para minha surpresa, existia um bilhete em minha 
mesa de ningum menos do que meu "guru". Ele dizia: 
"Flick, por favor, me encontre no caf do terceiro andar. 
Preciso conversar com voc. Paulo Petrcio". No preciso 
dizer que seu bilhete me intrigou. Sai correndo para o 
terceiro andar para falar com aquele que tinha sido meu 
maior amigo nos ltimos anos. Uma nova surpresa me 
aguardava...

28. O Show deve Continuar..

Para fazer uma obra de arte no basta ter talento, no 
basta ter fora.  preciso tambm viver um grande 
amor.
WOLFGANG AMADEUS MOZART

Aquele caf j representava muito mais do que um simples 
ponto de encontro para mim. Praticamente todos os marcos 
de minha mudana profissional passaram por aquele lugar. 
Tenho certeza que se Simbad estivesse ali, certamente diria 
que existe alguma espcie de portal luminoso que eu mesmo 
abri no terceiro andar da HAL. E talvez ele estivesse certo...

Petrcio estava sentado na rea para fumantes. Na HAL 
temos isso tambm. No  permitido fumar em nenhum 
andar, a no ser em um espao mnimo que existe no caf 
do terceiro. No sou fumante, mas sinto pelos amigos que 
so... Esto perdendo cada vez mais espao aqui e em quase 
todos os lugares pblicos.
-        Bom dia, meu amigo!
-        Bom dia, Flick!
-        Porque sentou aqui na rea para fumantes?
-        No tinha mais espao em outro lugar, quando cheguei. 
Mas se voc quiser, podemos trocar de mesa.
-        No, est tudo bem. No me incomodo.
-        Soube do seu sucesso na Lightning. Pedrosa fez um 
verdadeiro carnaval por e-mail. Parabns!
-        Obrigado. Devo tudo a voc e a sua pacincia em me 
ensinar como gerenciar projetos. Alis, sem voc, eu estaria 
perdido!
-        De forma alguma. Voc soube tomar as decises corretas 
nas horas certas. Isso  muito difcil de conseguir. Mas voc 
o fez...
Foi quando chegou meu capuccino e comecei a degust-lo 
com deliciosos biscoitinhos amanteigados.
-        Diga-me Petrcio, estou curioso. O que voc queria me 
contar?
-        Flick, a razo de pedir que viesse aqui  porque o 
considero um de meus melhores amigos. Portanto, queria 
que voc fosse o primeiro a saber.
-        Primeiro a saber o qu?
-        Estou me desligando da empresa.
-        Desligando? Como assim?
-        Estou pedindo demisso. Vou trabalhar em uma 
concorrente da HAL.
-        Concorrente da HAL? Mas por qu?
-        Bem, eu poderia lhe dar vrias razes, mas a principal  
que um profissional deve saber a hora certa de mudar. Eu 
estava muito bem no Sul do pas, mas minha famlia no 
estava satisfeita. J no sou mais to jovem e acho que 
preciso priorizar certas coisas. Alm disso, j tenho muitos 
anos nesta empresa. Est na hora de sair da zona de conforto 
em que me encontro e buscar novos desafios. Meu ciclo por 
aqui acabou.
-        Mas o que seu chefe falou disso?
-        Ele tentou me persuadir a ficar. Ofereceu-me um novo 
cargo aqui na matriz, novo salrio. Mas eu j tinha tomado a 
deciso.
-Vejo nos seus olhos que sim. Espero sinceramente que seja 
uma boa oportunidade. Ningum merece mais do que voc. 
Confesso que vou sentir sua falta...
-        Vou sentir a sua tambm, mas eu no vou estar em outra 
cidade ou outro pas. S no vamos mais poder tomar este 
caf aqui no terceiro, mas podemos nos encontrar sempre 
que quisermos.
-        Eu sei. Vou estar torcendo muito. Quando voc sai?
-        Pedi demisso hoje pela manh, mas acredito que o 
processo ainda demore um pouco. Planejei tirar uma semana 
de frias entre um emprego e outro tambm, por isso acho 
que s comeo na nova empresa na segunda semana do ms 
que vem.
-        Que Deus ajude!
-        Amm...

Acabamos de tomar caf depois de 45 minutos de conversa. 
Aquela notcia me deixou perplexo. No que eu no 
desejasse o melhor para Petrcio. Muito pelo contrrio! Eu o 
tinha como um irmo mais velho. Sabia tambm que ele no 
iria sumir. Na verdade ele estaria fisicamente at mais 
prximo do que antes, mas seria estranho no ver mais seu 
e-mail listado em nosso diretrio. Que profissional... Que 
amigo... Jamais vou poder retribuir tudo que ele fez por 
mim. Imagino o quanto deve estar sendo desafiadora para 
ele tambm mais esta mudana em sua vida. Que coragem... 
No sei se eu faria o que ele fez, mas o admiro.

Refeito da notcia, voltei  minha baia para me preparar para 
a avaliao anual de desempenho. Pedrosa iria me chamar 
em 15 minutos. Na teoria, uma avaliao de desempenho  
o instrumento organizacional que lhe permite estar sempre 
se desenvolvendo e, por conseguinte, produzindo melhores 
resultados para a empresa. So coletados feedbacks de 
vrias pessoas que trabalham junto a voc, seu prprio chefe 
e, eventualmente, tambm o cliente. Trata-se da chamada 
avaliao 360, no qual todos so requisitados a dar opinies 
sobre seus pontos fortes e tambm aqueles carentes de 
melhoria. E claro que normalmente os bnus salariais esto 
ligados ao resultado destas avaliaes. No meu caso, eu 
poderia ter um ganho de at 40% a mais de salrio 
dependendo da minha performance apurada no perodo. 
Isso tudo  na teoria... Na prtica eu sabia que qualquer 
gerncia tem um oramento predeterminado, que tem que 
ser respeitado e que no pode ser ultrapassado. Ou seja, 
mesmo que se tenha todo um departamento com um 
superdesempenho, sempre  feito um ranking para a 
chamada premiao. Obviamente, tambm, que este 
ranking, por sua vez, possui metas baseadas em uma frmula 
extremamente complexa que envolve resultados que nunca 
podem ser cem por cento objetivamente apurados... Esta em 
geral  a maior barreira (e o maior trunfo do chefe...) 
nas discusses entre comandantes e comandados nas 
respectivas reunies de avaliao de desempenho. A minha 
no foi diferente...

Pedrosa era o tipo do chefe que eu admirava muito e que 
sabia que gostava de mim tambm. Mas quando no tinha 
pacincia para ouvir meus argumentos ou quando j tinha 
uma opinio formada sobre o que seria discutido, se 
transformava em uma pessoa muito difcil para contra-
argumentar. Do tipo que ainda balana a cabea para fingir 
que est compreendendo e concordando com o que voc 
diz, mas que, na prtica, j tem a resposta pronta, no 
importa o que seja discutido. Em minhas pocas de analista 
eu costumava ficar revoltado com isso. Muitas vezes eu 
chegava at a treinar em casa, na frente do espelho ou at 
mesmo com Tnia, antes de ir falar com ele alguma coisa 
relativa a salrio ou condies de trabalho. Quando ele me 
recebia, por mais que eu tivesse treinado, tudo saa diferente 
do planejado... Entretanto, depois de passar algum tempo 
como gerente, comeava a entender um pouco mais como 
as coisas funcionavam. Existe uma dinmica processual e 
poltica na empresa que tem que ser respeitada. E preciso 
fazer parte do jogo para jog-lo. No julgo meu chefe. Pelo 
contrrio... eu o entendo...

Terminamos minha avaliao do ponto de vista formal. No 
fiquei com a melhor avaliao que achei que ficaria, mas 
tambm no foi ruim. Ainda assim, Edson Pedrosa parecia 
estar escondendo alguma coisa. Foi ento que ele se 
reconfortou na cadeira e me deu a nica notcia que eu no 
esperava:
-        Muito bem, Flick, agora que acabamos a sua avaliao, 
gostaria de lhe dizer que seu nome foi cotado para assumir 
um novo departamento que estamos montando aqui na 
empresa.
-        Um novo departamento, chefe? Mas que departamento 
seria esse?
-        O nome ainda no est definido, mas acreditamos que v 
se chamar Escritrio de Projetos. 
-        Escritrio de Projetos? Mas qual o papel exatamente deste 
novo departamento?
-        Estamos enfrentando momentos em que a empresa toda 
funciona cada vez mais por projetos, Flick. Tanto externos 
quanto internos. Estamos indo bem, mas  preciso aumentar 
o controle e melhorar a performance destes projetos. Voc 
no concorda?
Era verdade... Pelo menos, de todos os projetos que 
gerenciei, nenhum teve sucesso completo envolvendo 
custo, tempo, escopo, qualidade e satisfao do cliente. 
Sempre tive algum tipo de problema...
-        Concordo, chefe, mas como este departamento faria isso?
-        Bem, Flick, isso eu no sei. Ficar a cargo do novo gerente 
responsvel pelo departamento. Voc teria que parar de 
gerenciar projetos como vem fazendo, mas passaria a ter 
controle sobre todo o portfolio de projetos da HAL. O que 
voc me diz?
-        Bem, chefe, nem sei o que dizer... Eu ainda no tenho bem 
a noo do que vem a ser isso, mas...
-        Ora, Flick, no se preocupe. Estamos falando de dar 
suporte aos gerentes de projeto, dar manuteno  nossa 
metodologia, priorizar os projetos a serem empreendidos, 
controlar o portfolio, coisas deste tipo...
-        Coisas desse tipo? Mas, chefe, eu...
-        Flick, no quero que voc se sinta de forma alguma 
pressionado. Vou lhe dar um tempo para pensar. Que tal at 
hoje  tarde?
-        At hoje  tarde? Mas, chefe, eu no...
-        Ento estamos combinados. Aguardo voc aqui s 16h com 
sua deciso.
Aquela sensao de dj vu passou pela minha cabea. Uma 
nova oportunidade da qual eu no sabia absolutamente nada 
comeava a bater  minha porta. Este cargo significava ter 
dois funcionrios fixos, um estagirio e ainda uma pro-
moo. Mas tambm significava mais responsabilidade, 
provavelmente mais presso e certamente menos tempo. E 
claro que eu precisava falar com minha mulher antes de 
aceitar, mas s o fato de ter sido considerado j me 
orgulhava. Acabei falando com Tnia e com Petrcio para 
poder me posicionar. Sentia-me como uma espcie de 
Scarlet O'Hara tendo que recomear do zero de novo, cheio 
de medos, inseguranas e com o mundo me retrucando: 
"Frankly my dear, I don't give a damn..." .
Tudo isso aconteceu h dois dias. O que posso lhes dizer  
que sou o mais novo gerente do Escritrio de Projetos da 
HAL... O que isso quer dizer exatamente? Bem, pode ser 
que a histria seja assunto para um outro livro...
Mas no queria acabar este meu relato s falando de 
trabalho... Alis, no queria acabar... Descobri com meu 
"guru" que quando mais se aprende  quando se tenta 
ensinar. Ele me mostrou tambm que  preciso coragem 
para se mostrar imperfeito e mais ainda para errar.
Aprendi com minha filha que a ambio  importante, mas 
que os valores no devem mudar. Rir  fundamental... 
Principalmente nos momentos difceis. Porque de nada 
adianta chorar...
Aprendi com Tnia que a base que temos um no outro  
forte porque  preciso compreenso para amar. Amores 
assim so mais saborosos no s pela histria que trazem 
consigo, mas tambm pelo que traduzem em um simples 
olhar...

Aprendi comigo mesmo que gerenciar no  fcil, porque 
estamos lidando com pessoas, que por definio so 
diferentes, alm de ns mesmos. Exige autoconhecimento, 
disciplina e vontade de acertar. A maior alegria no est em 
conseguir, mas sim em sempre lutar. Tudo que a vida espera 
de ns  coragem...

Infelizmente, no posso mais escrever agora... 
Preciso correr... Meu novo chefe est me 
chamando...


1 Como so normalmente chamados os problemas encontrados em programas de computador.
  Sistema que permite troca de mensagens atravs do uso da rede de computadores.
3 Traduo livre do ingls: "war room".
  PERT: Program Evaluation and Review Technique. Mtodo de diagramao de redes 
que leva em considerao anlise probabilstica dos tempos. Extremamente popular 
entre planejadores de projeto.
  Formato de udio digital que vem revolucionando o mercado de msica do mundo 
inteiro, em funo de seu tamanho reduzido de gravao e de sua qualidade sonora.
6 Traduo livre do ingls: sponsor.
  Traduo livre do ingls: stakeholders. Pessoas envolvidas no projeto e que sofrem 
influncia e influenciam o mesmo. Esta influncia pode ser direta ou indireta. Positiva 
ou negativa.
  Referncia ao lbum "Pink Floyd The Wall", de Roger Waters de 1982.
  CEO, do ingls: Chief Executive Officer.
  CFO: Chief Financial Officer.
  Traduo livre do ingls Project Charter ou Project Brief.
  ROI, do ingls: Return of Investment (retorno de investimento); TIR: Taxa interna 
de Retorno; NPV: NetPresent Value.
  Traduo livre do ingls: Steering Committee ou Project Board.
  Normalmente conhecido no mercado como KPI. Do ingls, Key Performance 
Indicator. Usado para atribuio e medio de performance individual ou 
departamental.
  Traduo livre do ingls: collocation.
  Traduo livre do ingls: Work Breakdown Structure (WBS).
  Normalmente referenciado em ingls como: Scope Statement ou Scope of Work.
  Termo normalmente conhecido no mercado como: checklist.
  Traduo livre do ingls: Service Level Agreement (SLA).
  Traduo livre do ingls: baseline.
  Viagra  marca registrada da Pfizer, Inc.
22 Traduo livre do ingls: kickoff meeting.
  Caminho Crtico: maior caminho atravs do diagrama de rede do projeto Aquele que 
apresenta a menor folga entre todos os caminhos possveis da rede. Sua durao 
determina a durao do prprio projeto em si.
  Tcnica normalmente conhecida como fast-tracking.
  Tcnica normalmente conhecida como crashing.
  Anedota em referncia  Lei dos Retornos Decrescentes, que demonstra 
matematicamente o ponto em que no se torna mais produtivo a insero de recursos 
em uma determinada atividade.
  Traduo livre do ingls: Earned Value Analysis.
  Referncia ao economista italiano Vilfredo Pareto (1848-1923) e ao chamado  Princpio Pareto.
  Designao de mercado aos programas internos de treinamento, no qual o candidato, 
alm de cursos formais, desenvolve um projeto real a ser aplicado e passa por diversos 
departamentos da empresa, no chamado "job rotation ". O objetivo  aprender como 
as vrias reas funcionam e se inter-relacionam dentro da organizao como um todo, 
para ao final poder assumir um cargo executivo.
  Coca-Cola  marca registrada da Coca-Cola Company.
  Referncia  famosa cano escrita por Dewey Bunnell em 1971 e popularizada pelo 
grupo America.
32 Referncia ao termo comumente usado no mercado para projetos com problemas.
  Referncia ao antigo slogan da NBA: "I love this game".
  Referncia ao filme que transformou Peter Greenaway em um dos diretores e 
roteiristas mais cultuados do cinema dos anos 80.
  Expresso utilizada no mercado para designar um pr-projeto que serve de molde 
para os demais que esto para serem desenvolvidos e que passam a seguir um mesmo 
padro.
  Normalmente conhecido no mercado pela designao em ingls: Project 
Management Office (PMO).
  Lembrana da famosa citao de Clark Gable para Vivien Leigh no filme "E o vento 
levou...".
